竞合:零售圈模型,大零售生态圈中,你在什么位置?

八月 19, 2011 by · 63 Comments
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大零售生态圈中,你在什么位置

如果问目前互联网领域最热的概念是什么,大家一定会回答,电子商务,尤其是2010年以来,传统企业集体触网,独立BTC销售屡创新高,电子商务成为了互联网圈最大的热点,呈现出百花齐放百家争鸣的状态。如果再问一句,电子商务的本质是什么?大家的答案也会五花八门,每个人都会有自己独特的观点,在我看来,目前主流的以商品销售为核心的电子商务的本质是零售。电子商务是以电子手段实现的销售,三分电子,七分商务,本质仍然是零售。以百货、超市等零售业态组成的传统销售渠道,加上以互联网、媒体为销售平台的新兴销售渠道,组成了一个全新的零售生态圈,既包含了线下,又包含了线上,我将之定义为大零售生态圈。

大零售生态圈中,你在什么位置

大零售生态圈中,你在什么位置

大零售生态圈中是由无数的角色构成的,每个角色都有错综复杂的关系,现在我以一个相对简单的方式将大零售售生态圈中的角色勾画出来,构建这个大零售生态圈模型,各个角色是生态圈中的每个点,将每个点串联起来就变成了一条生态链,将多条生态链组合出来,就变成了一个完整的生态圈,而我们每个人、每个公司都能够找到自己在生态圈中的位置,同时我们每个人、每个公司都有自己的生态链。找出自己的角色,画出自己的生态链,也许会给你的人生感悟一丝启发,也许会对你的商业模式一丝启迪。

我有时候会无聊的思考,这个社会的本质是什么,一个人从出生到成长又经历了什么,他人生的经历是由什么构成的。经过无聊的瞎想,得到了一丝感悟。目前这个社会是一个以商品为核心的世界,由无数的人构成,无数的人又构成了无数的公司或者团体,这些公司或者团体又可以分为两种基本类型,第一种类型是这个公司或者团体是生产一个人所需的衣食住行用等产品,另一种类型是为生产产品的公司进行服务的公司或团体。豁然一想,世界就是这么简单。

无论你是在家里、路上、还是公司,随眼一看,是不是映入眼帘的所有东西都具备商品的属性?家里的家具、电视、家电、房子本身,路边行走时的汽车、广告牌、水泥地、花草树、红绿灯、旁边的高楼大厦,办公室里的办公设备、电梯等等。你再回想一下,你所接触的每一个人是不是都是在从事不同类型的商品的生产、管理、销售,或者是为这样的公司进行服务,而国家和政府则应是最大的服务者,管理国家和城市,服务人民。

是的,我们就是生活在这个以商品为核心的大的零售生态圈中,正如刚才所说,每个人或者公司是生态圈中的一个点,多个点形成生态链,多个生态链形成生态圈,多个生态圈则构成整个社会,零售则是最大的一个生态圈。对这个有了一定的认知之后,我们就需要思考自己在生态圈中的哪个位置,自己能够创造出什么样的生态链,自己能够创造出怎样的商业模式。

品牌商

毫无疑问,在这个大零售生态圈模型里,商品是当之无愧的核心,而拥有自己品牌的企业则更是核心中的核心,让我们回想一下自己耳熟能详的大企业,电信、电力、石油等国家垄断性企业暂且不论,是不是自己所能想到的大企业都是以商品销售为主营业务的?家电行业里的美的、海尔、海信、格力, 3c领域里的苹果、联想、诺基亚,服装领域里的李宁、阿迪、耐克,汽车领域里的奔驰、宝马、奥迪,房产行业里的万科、保利等等,综上所述,只有一个商品的制造商进而发展成为一个品牌商才能成为商业社会里的主流。

品牌企业之所以能够不断发展壮大,成为一个个百亿、千亿企业,则有两个核心因素,第一个是他本身能生产非常好的、可以信赖的产品,并将这些产品赋予了自己的品牌内涵,第二则是他建立了能把自己的产品销售出去的渠道,只有通过不同渠道将商品送到消费者的面前,让消费者源源不断购买,这个品牌则会产生源源不断的生命力。因此对于一个品牌来说,建立完整的销售渠道网络至关重要,这也就是我们零售人所说的“渠道为王”。作为我的老东家美的集团,为什么能够在白色家电几乎所有的品类都能有所斩获,并快速占领市场?因为美的拥有整个家电行业最优质的渠道资源,从和代理商共同组成的的合资营销公司、再到下面的一代、二代、县代,美的一个新品生产出来,可以在最快、最短的时间内让它出现在消费者的面前,有时甚至变成唯一的选择,如果你们想买一台饮水机,在家乐福、沃尔玛这些超市里,有时候可能会发现只有美的一个品牌的商品。而美的现在正在做的,就是不断进行组织架构和渠道体系变革,减少销售环节中的角色,让商品通过更短的产业链销售给消费者。其它行业、其它品牌也都如此,每个品牌都力求搭建起自己一个完整的渠道代理网络,让自己的产品可以更快的出现在消费者面前。

渠道商

品牌的渠道商是大零售生态圈中重要的一环,谁掌握了渠道,谁就掌握了销售的活力,“渠道为王”不仅仅是一句口号,而是拥有实实在在的威力。电子商务的蓬勃发展,又为零售行业的渠道变革增加了无数的变数。

在我这个“大零售生态圈”模型中,渠道商分为两个部分,一个是传统的渠道商,包含每个品牌的总代理、一级代理、二级代理,他们负责把一个个品牌的商品送进当地的零售终端,代理商在每个省、每个市、每个县拥有着自己的势力范围和人脉,可以解决很多品牌商无法解决的问题,传统的代理商属于品牌延伸出来的触手,在全国的传统零售卖场构建一个个销售网络。传统零售商与品牌商也在不断的博弈,代理与直营不断的变换,杰克琼斯就试图收回全国所有的代理渠道转为直营,力求更扁平的管理和获取更高额的零售毛利。

相对于传统渠道商,伴随着电子商务的蓬勃发展,产生了一种新的渠道网,我将之定位为网络渠道商。所谓的网络渠道商,就是将品牌商的产品送到不同的网络销售终端进行销售,入驻淘宝商城、京东、当当、QQ商城等。那么哪些公司属于网络渠道商呢?在我认为,目前比较热的电子商务代运营公司,他们的本质不应该属于电子商务服务商行列,而应该属于电子商务渠道商,他们的长久发展会成为品牌的一个个网络经销商,他们的核心职能在于销售,而不是类似于广告公司的服务。我工作的第二个公司,广州易积电器,经过不断的发展,由一开始的电子商务服务,慢慢演化成了各个小家电品牌的网络渠道商,它的核心价值就是帮助美的、九阳、苏泊尔、格兰仕等小家电品牌在互联网渠道快速铺货,并产生快速、大量销售。网络渠道商在自己直接经营的同时,也会构建自己的网络分销体系,也会吸收许多的分销商加盟,无论这个体系中有多少的角色加入,产品销售是最核心的功能。

零售商

一个商品由品牌商生产制造出来,再交由渠道商进行网络布局,布局的重点则是各个零售终端。一个产品只有生产并销售出去,才算完成了一个完整的生命周期。相对于渠道,零售终端则是一个更为重要的环节,用传统零售商的描述,则可以归纳成为“终端制胜”!在此生态圈模型中,我将零售终端划分成为三个模块,第一个模块是传统零售终端,第二个模块是网络零售终端,第三个模块是媒体零售终端。

传统零售业态

你能说出你所知道的传统零售业态吗?你都去过什么样的业态进行消费?或者你的产品都通过什么样的业态进行销售?在此模型中,我将传统零售业态划分为了十个组成部分,这十个业态有的是独立存在,有的是相互延伸、包含,总之构成了一个完整的零售销售网络。

第一种业态是商业中心,这也是我认为能够发展得最为持久、生命力最强的零售业态,它内部就是由无数的其它业态组成的,集吃喝玩乐、购物于一体,人们日后购物可能会在线上发生,但是吃饭、电影、唱K、游玩等一定会在线下,人们日常生活也需要每周每月去购物中心调节一下生活,典型的购物中心如广州天河城百货、大连万达广场等。购物中心本身不直接经营,本质属于商业地产,内部经营的是招募进来的商户。

第二种零售业态是百货商场,百货商场是衣食住行用都进行销售的相对高端的销售渠道,经营者本身就进行销售,他进行供应商的招募,供应商将商品放到百货商城里,以销售额为基准划定一定的扣率,作为百货商场的销售收入。百货商城倾向于中高端产品的销售,价格相对较高,销售能力较强。典型的百货商场有广百、银泰、百盛等。

第三种零售业态是超级市场,也就是我们所说的超市。超市的产品以日常生活中的快速消费品为主,聚焦于吃和用,价位相对低端一些,产品更新比较快,周期比较短。超市也是供应商供货,结算模式分为经销和代销,不同的超市、不同的供应商模式都会有一定的不同。典型的超市一般都是国际零售巨头,如家乐福、沃尔玛、乐购等。

第四种零售业态是品牌专卖店,一般是由品牌自己直营或者交由其授权经销商运营,最为典型的则是各个服装品牌的专卖店,如李宁专卖店、七匹狼专卖店,家电行业的美的电器专卖店、格力空调专卖店,3C行业的苹果手机专卖店、联想电脑专卖店等。这些专卖店一般由品牌直接掌控,可以为品牌更好的收集消费者信息,进行分析和反馈。

第五种零售业态是便利店,这种便利店一般分布在居民区中,类似于小型超市,产品以日常消费品为主,店小、款少,但价格高,它的核心价值就在于便利,方便消费者购买。典型的便利店则是7-11便利店、全家便利店等。

第六种零售业态是3C家电连锁,最典型的就是国美电器、苏宁电器、大中电器、五星电器等家电卖场,销售的产品以家电、3C产品为主,模式一般为代销,收取供应商的销售扣点。3C家电连锁的本质更像是商业地产,我圈一块地开一个大店,各个品牌厂家进行入驻,收取销售扣点、进场费、装修费、节庆费等。3C家电连锁卖场是传统零售渠道中矛盾最深的一个业态,品牌商、渠道代理商、家电连锁商,三方不断博弈,矛盾重重。

第七种零售业态是药店,药店一般分为两种,一种是大连锁医药机构进行全国性或者区域性连锁经营,另外一种则是无数的个人开的零售药店,健康是永远赚钱的行业,有时候你会在几百米的路段上接连看到好几家药店,既然大家都在并且开了几年,那就说明都能存活,不至于饿死。

第八种业态是各种专业店,3C店、药店等属于专业性的业态,只是规模宏大完全可以独立开来,另外的大大小小的专业店则有书店、眼镜店、珠宝店、汽车用品等。他们都分布在一个个的商业中心或者商业区中,以个体开店零售为主。

第九种业态是批发市场,有不同类型的批发市场,如服装批发、水产批发、礼品批发等,这些地方一般是某一类型产品的大型集散地,批量采购、批量销售。批发虽然不是直接零售,但也是商品销售的一种类型,属于大零售范围,所以也将其加上。

第十种销售业态是传统团购,他不是单独存在的,而是存在于各个业态中,核心价值在于批量采购,消费者一般为大型企事业单位,通过百货、超市、批发市场等进行大规模的采购。

将以上十种业态说完,我们是不是又发现了一个问题,刚才提到我们日常印象中的大公司以美的、联想、格力这些品牌企业为主,经过刚才的梳理,我们又见到了很多自己印象中的大企业,国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、广百、天河城等,这些也都是我们经常接触、耳熟能详的公司,这又说明了什么呢?这说明了零售终端也是能产生巨型公司的环节,零售终端的发展也是无限大的,也能产生百亿、千亿的企业,品牌企业要通过不同的优质渠道将产品铺货到优质的零售终端里,而零售终端则要不断吸纳优质的品牌进行入驻,并扩大自己的数量和范围,实现跨越式发展。品牌商和零售商是大零售生态圈中的主流,一个公司要想真正做成一个巨无霸,要么做成一个品牌,要么要成一个平台。要想实现这个梦想,我们仍然要记住那八个字:“终端制胜,渠道为王”。

网络零售渠道

将传统的十个零售渠道梳理完,我们再看一下网络零售渠道,我们会发现很多有意思的地方。电子商务是这三年才爆发性发展起来的,说起电子商务,不能不说阿里巴巴和淘宝,目前马云已经将大淘宝战略升级成为大阿里巴巴战略,当你看完整篇文章后,会豁然发现,大阿里已经逐步蔓延到了大零售生态圈的各个环节,无论是线上还是线下,无论是销售还是服务,无论是平台还是媒体,大阿里已经无处不在。由于阿里内容过于庞大,此处不再一一细说,大家完全可以自行将阿里的业务与此模型进行对照,真的是已经无处不在。

电子商务目前还在高速发展中,网络零售业态也还没有完全成型,不过正在逐步成型的过程中,今天先按照目前的状态进行总结,一个有趣的现象就是线上跟线下越来越趋向一致,线上的零售业态正在不断得向线下零售业态进行演变,线下的业态也在不断在线上产生。

网络零售第一种业态,BTBTC,典型的例子,淘宝商城、京东商城、当当网、乐酷天,还有马上上线的盛大的品聚网,都是自己建立一个平台,由商家在里面进行销售,当然京东和当当是自己先销售好了,再把平台开放给别人,自营跟他营相结合。大家发现了没?这个不就是线下的购物中心吗?大家不就都是想做一个天河城百货吗?

网络零售第二种业态,BTB,也就是网络批发,比如阿里巴巴、慧聪网、衣连网等,还有无数个大大小小的批发网站,这里搭建的就是一个网络批发平台,跟线下的批发市场没有两样。

网络零售第三种业态,BTC,也是目前电子商务最主流的模式,目前BTC网站也分为很多不同的类型,如综合性BTC,是综合网络平台,如京东、当当、卓越、一号店等,衣食住行用什么都卖,京东、当当、卓越们正是线下的百货商场,他们在做好自营商场的同时,正在不断向购物中心演变,而一号店则是线下的超市,它要做网上超市;垂直性BTC则以某一行业或者某一细分领域为切入点建立的网络销售平台,如飞虎乐购做线上3C平台,走秀网线上奢侈品平台,健客网做网上药店,钻石小鸟网络珠宝店,凡客V+网络服饰店,好乐买网络鞋店等等;品牌性BTC则为某一品牌单独建立的独立销售网站,最典型的则是凡客诚品,还有各个传统品牌建立的直营BTC;折扣BTC是要做线上的奥特莱斯,典型的如唯品会、俏物悄语等;社区BTC则是以网站社区为纽带的BTC网站,如铁血商城。每一个行业、每一个品牌都可以通过互联网建立自己的销售平台,关键在于怎么运营好这个平台。

网络零售第四种业态,CTC,这个是最早的电子商务模式,也是前期最主流的商业模式,典型例子是淘宝网和拍拍网,也算是目前仅有的两大CTC销售平台,以个人的身份在平台上进行销售,正如线下的一些零售商城或者菜市场,招募个体户在里面进行销售、零售。

网络零售第五种业态,FTC,解释一下就是从工厂直接到消费者,这个模式是想直接打通生产端口到消费端口,让商品直接从工厂到消费者,去掉中间一切代理环节,将截留下来的利润直接以低价的形式贴现给消费者,也是要打通中国制造内销环节通路。让中国制造的优质产品直接传递到消费者手中,打造最短的销售产业链,跟线下业态对应起来,有一个词可以形容:“厂家直销”。目前做FTC模式的是马云很重视的无名良品团队,8.15号无名良品刚刚推出了自己的良品控平台,在淘宝上自营。无名良品项目启动已经快一年,但是命运坎坷,挫折不断,模式是非常好的模式,也有最丰富的淘宝流量资源,但是到底能走到什么程度仍然是一个未知数。无名良品刚刚改名为良无限,一个改名能否造出一个无限的前景,让我们拭目以待。而下一步我的创业方向也是类似FTC模式,一方面整合华南丰富的制造商资源,一方面整合网络销售平台资源,成为中国制造国内网络销售的桥梁。

网络零售第六种业态,网络团购,也有人称之为OTO模式,即online to office,这是从去年三月份爆发出来的一种网络销售模式,线上集体团购购买,线下享受优惠,商户以餐饮、娱乐、旅游等服务性行业为主,截止2011年7月,已存在至少5000个团购网站,而团购网站的销售额单月已经突破10亿。很多人都放言团购网站要面临寒冬,要大面积死亡,但是如果你能用上一天的时间连续看上100个以上团购网站,就会发现,团购还是能生存下来的,但一定要有差异化,要做好定位。淘宝的聚划算为各个服务性团购网站指明了一个新的方向,实物性团购,逐步向传统BTC过度。而实物性团购要想真正做到物美价键,解决方法只有一个,就是上面所说的“厂家直销”。FTC模式要想真正做强做大,只能借助于团购资源,能够帮助团购网站走出寒冬,团购销售以单品为主,不用成系列、不用搭配购买,只要你物美价廉即可。我目前正在整合华南制造商资源,并建立一个订单配送式供应链中心,如果你是一个团购网站负责人,请联系我,我会提供足够丰富的产品并做好实物配送服务,解除传统工厂无法配送电子商务订单的困难。

媒体购物渠道

同网络零售渠道一样,还有其它各种新兴的产品渠道,这种新兴的产品销售渠道,是以媒体等机构作为载体的,我将之称为媒体购物渠道。

我将媒体购物渠道分为手机购物、电视购物、报纸购物、杂志购物、银行购物、电信购物等,这些购物渠道你一定也都见过或者经历过,在此方面本人实际操作不多,只将其罗列出来,供大家参考,作为一个品牌商来说,它需要将这些新媒体渠道全部打通,销售只是一个目的,更重要的是进行品牌宣传。

如果一个品牌能够将传统销售渠道、网络销售渠道、媒体购物渠道全部打通并有效经营的话,他就有了“渠道为王”的潜质,并且能够无限做大,线上线下渠道目前也处于不断融合的过程中。

服务商

由原料供应商到生产商到品牌商制造出产品,再通过渠道商送至零售终端,通过零售终端销售给消费者,这实现了一个商品的供应链链条,品牌商和零售商是产业链中的核心,除了核心要素之外,还有两大主要要素,第一是服务商,第二是社会资源。

在服务商中我分为以下几类,第一咨询服务,它由传统的咨询公司和互联网咨询公司构成,并且传统的咨询公司逐步延伸出互联网业务或者电子商务业务。正如我原来所在的中研国际,是中国最大的服装咨询公司,给各个服装品牌提供战略、品牌、营销等方面的咨询,随着电子商务商务的不断爆发,服饰品牌都有了做电子商务的需求,而我们也就针对这种需求开发电子商务咨询方面的业务;新兴的咨询公司则包括艾瑞、易观等,给互联网行业带来了整合后的资讯信息,真实性暂且不说,有总比没有好,至少可以在同一数据标准下进行纵向对比。

第二类服务资源是广告行业,这也是一个相当大的行业,毫不夸张的说,是广告行业把品牌商的钱拿过来养活了自身及媒体。所以说品牌商仍然是核心,通过商品的销售产生了商业附加值,通过广告的形式传送到了广告业和媒体圈。广告我分为广告制作、媒介代理和网络营销,网络营销之所以单列,是因为正在不断壮大中,并发挥着越来越重要的作用,尤其是电子商务企业融资后疯狂烧钱。最后发现,电商企业自身没挣钱,反而肥了广告商和媒体。

第三类服务是仓储服务,也是分为传统仓储和线上仓储,传统仓储是BTB,操作要求较低,线上仓储是BTC,难度很大。电子商务企业,强大的仓储供应链能力会成为发展的核心竞争力,仓储也会成为电商企业发展的瓶颈,我严重支持电商企业自建仓储,而不是将钱烧在没有任何评估的广告上。一套科学的供应链系统会成为一个电商企业的成长发动机,得供应链者得天下,电子商务企业一定要把基本功做好。

第四类服务是物流服务,我分为干线运输和物流配送,干线运输主要服务于传统零售企业,目前不断完善中,而快递配送则是目前制约电子商务发展的重要一环,有钱的开始自建配送,没钱的则要学会区域物流整合,如果你能像当当一样整合几十个区域快递公司并建立科学的考核标准,那么也就没有自建配送的必要了,核心难点在于资源整合跟科学考核。

第五类服务是软件服务,也是我认为的零售行业中的核心环节。没有一套完整的ERP系统,想做好、做大、做强零售几乎不可能。货理不清,帐算不清,尤其是电子商务,实行BTC配送,更需要好的软件服务了。目前电子商务第三方软件服务以商派、管易、e店宝、网店管家等为主,大家有条件上软件的尽早上,可以减轻很多负担,并规范一定的流程。

第六类服务是支付服务,包含传统支付和网络支付,而网络支付的成熟为网络零售的发展扫清了障碍,目前各行各业的企业都在千万百计获取网络支付牌照,以期望在大零售生态圈中的支付环节占领一定的地位。

服务商是大零售生态圈中的重要组成部分,不可或缺,但是不是主流,因为服务性产品很难做大,做上规模,服务性公司的毛利比较高,比较赚钱,但是受制于服务能力的限制,不能把销售额做大。我们可以见到大量的年销售额超过十亿、百亿、甚至千亿的品牌企业和零售企业,但是很难看到一个年销售额超过十亿的服务性企业,很难很难看到,像咨询公司、广告公司年销售额能做到1亿就算是相当大的公司了,当然毛利也相当高。

社会资源

相对于服务商,在大零售生态圈中还有大量的社会资源,由于角色比较分散,我只能用社会资源这个词来进行定位,如果大家还有更好的词可以描述这类角色,也可以进行推荐。

在模型中,我将社会资源分为以下四类:

第一类社会资源是媒体,包括电视、报纸、杂志、电台和互联网,这十年来互联网媒体快速发展,人们越来越接受通过互联网媒体接收资讯信息了,尤其是微博的爆发性发展,比较而言,互联网媒体是资讯最丰富的,但是在权威性方面还是远远逊于电视、报纸、杂志等。

第二类社会资源我将之归结为学术界,包含各大高等院校和学术机构,这类资源主要是进行意识形态的分析,我不专业,也不多说。

第三类社会资源我将之归结为金融界,与钱有关的资源,包括金融券商、银行机构和风险投资。风险投资为中国互联网的发展起到了至关重要的作用,没有风险投资的资金进入,就没有一个个科技企业的迅猛发展,也就没有现在的中国互联网行业的繁荣。风投在追逐暴利的过程中,也在不断的撬动整个社会向前发展。

模型使用方法

将整个生态圈中的各个角色看完,我们再看怎样利用这个大零售生态圈模型来寻找自己的位置,探索自己的产业链,塑造自己的商品模式。

首先确定自己在生态圈中的哪个位置,其次是我想通过产业链指导自己的业务,

举例1:我是一个生产童装的工厂老板,没有自己的品牌,那么我的行业是A1服装行业,我的身份是C1生产商,我的目标是想打造一个品牌,成为C2品牌商,同时要建立自己的渠道,但是目前传统渠道很难打造,我只能寻找D2网络渠道商,让其将我的产品通过E2网络零售渠道进行销售。

举例2:我新建了一个家纺品牌,从事家纺用品的销售,目前在淘宝商城销售,同时也通过其它网络渠道销售,那么我的行业是A4,我的身份是C2品牌商,我的产业链条是,B到C1C2到E15再到F消费者,我希望自己的产品通过更多的零售终端销售,也想进驻线下的商场。

举例3:我是苏宁的老板张近东,我目前的行业是A10家电,A19 3C数码,我的位置有两个,一个是E10 3C苏宁连锁电器,一个是E27综合BTC,苏宁易购,我要打造两个零售平台,一个是线下零售,一个是线上零售,线上线下要不断融合,相互补充,并且线上零售平台要向百货扩充。

举例4:我是天使投资人薛蛮子,那么我的位置是H14风险投资,我的主要任务是看整个生态圈中都有哪些角色,哪些个人或公司的商业模式更新颖并且具备产业链价值,值得我投资。

举例5:我是一个淘宝大卖家,已经做到了5皇冠,销售小家电产品,那么我的行业是A10,我的位置是E17 CTC,属于淘宝集市,我的发展方向是成为D2网络渠道商,争取成为某知名家电品牌的网络代理商,并把其产品通过E2网络渠道进行销售,不仅仅淘宝集市。

无论你在哪里,从事什么行业,你都能找到自己的位置,或者自己的产业链,如果你说你自己完全失业,什么也不干,但你仍然能在此生态圈中找到位置,因为你是一个消费者(F)。

本文系转摘,王培亚原创,转载请保留版权

现今国内做的比较好的外贸B2C网站名单

八月 17, 2011 by · 10 Comments
Filed under: 电子商务运营 
以下排名不分先后,也不要问我是否都认识,也不要向我找他们老板的电话,一时写的,可能有遗漏,每周慢慢补充。
只列跨国零售的,dhgate、ALIexpress此类服务平台不列,Ebay/amazon的也不写。
为了不至于遭受到同行或网络混蛋的攻击,一律用简称。

DX----------当仁不让的老大,3C小东西的王者,最高峰期一天12万票货,平常都是每天2万票以上。有IDG投资。

LITB---------要上市了,在排队,战略布局很好,一天近万票货了,婚纱大佬。几轮VC了。

FocalPrice-------销售量非常稳定,老板86年的,团队也非常年轻,从ebay开始做,现在纯粹是独立B2C做到每天近万票,DX的强有力竞争者。在谈VC。

DD-------重庆外贸B2C大哥,很看好其管理团队,打造的网络行销平台的定位很精确,上升非常迅猛,做虚拟游戏币起家,同时也有给别人做代运营。已有2轮VC投资了。

milanoo-----成都外贸B2C一哥,定位为服装全球行销平台,5万元开始,3年做到300多人,实在是不耐。获有红杉投资。

CV------老板是欧洲人,老板娘是中国人,大陆操盘手是大舅子,家族企业,3C类B2C大牛,B2B2C牛的很,走精品战略,最近听说公司变化很大,管理层为多国部队。

everbuying------深圳的,有多个B2C站,老板为美国海龟,团队不错,也是3C,发展迅猛。暂没VC,估计快了。

tomtop------深圳一家杰出的跨国B2C,团队不错,也是3C。估计离VC不远了,潜力股。

buycoins-------上海,老板可是在外贸B2C领域下了狠功夫了,现在还在做淘宝。被VC瞄上了。

lightake------09年DX出来的唯一创业的团队,一鸣惊人,10万起家,很快做到月销售过30万USD,可惜大股东不给力。

tinydeal------低调的外贸3C大佬,同样在华强北,在圈子里赫赫有名。

tidebuy------北京的外贸婚纱大佬,老板为SEO大赛冠军,最近发展很快,月销售额过80WUSD了。

ipmart------华强北外贸B2C大哥级人物,杨家三杰,销售近亿。

pandawill----外贸B2C界传奇人物,美国华尔街归来的数学大师,发展迅猛啊,上过Paypal推荐B2C名单榜。

priceangels-----低调大佬,发展迅速,让DX FOCAL不可小视。

epathchina-----老牌的外贸B2C了,核心团队有点弱,还是不可小视。

glassshop-----大名鼎鼎的科泰旗下网站之一,四海商舟的样板网站,最近收购了美国的眼镜零售店,要大发力了。相信大家都知道。

actfind---外贸3C老牌主力军,低调。比以上的差不到哪里去。

topons------深圳电商,B2B2C都做,发展很快,公司过百人。

bangood-----广州大牛,ebay牛人邹氏双雄旗下的独立站。月单过万,当然算上ebay。

bosgoo-----宁波老陈旗下的婚纱站,才做不久,发力不错,新生力军。

rom-----南京服装外贸电商,每天几万IP访问量,才1年多的功夫,很有潜力。

linkchina------写下她吧,哎,最近转为了B2C,之前是B2C服务平台。不知道结果怎么样,想来应该会有点发展力。

www.davismicro.com  是 everbuying 一家公司 最早的站是davis!由于被K所以放弃了。
www.indeedbuy.com   paypal 亚太地区大客户。 现在渐渐放弃3C,在做服装站。
www.milkhoneyland.com  深圳从事B2C算第1梯队的,由于内部机制混乱,最后解体。
还有几个站,不写了,有的之前辉煌,后来慢慢消失了。本文转自老刘的海贸会hiwto.com,因为一直有关注,又有两位兄弟的网站在这个名单里,所以就转移过来了。祝福大家!以上仅供参考!

黄若眼中的淘宝商城、当当网与京东商城之争以及未来市场分析

八月 12, 2011 by · 12 Comments
Filed under: 电子商务运营 

职业经理人这个名词在中国完完全全被曲解了。甫一落座,黄若便抛出这一句话,而他想探讨的这个话题原不在本刊记者的采访提纲中。

 

7月的一天下午,我们坐在北京建外中国大饭店的一楼大堂聊起他的职业经历。四周人声嘈杂,他谈吐裕如,身子微微前倾,几乎说每句话都会伴有丰富的肢体语言,这似乎是多年国外生活带来的特质之一。这时候的黄若,已经卸下担任了15个月的当当网首席运营官一职。当当网官方的说法是因个人原因离职,董事长俞渝也感谢黄对公司作出的贡献并祝他好运。

 

黄若60年代生于福建,1977年入读厦门大学历史系,正是国家恢复高考后首届大学生。毕业后,他被分配至中央国家机关工作,却在论资排辈现象严重的单位里倍感压抑。国门开放的1988年,他决心去澳洲闯荡一番。

 

我的经历可以说很简单又可以说很丰富。他解释称:简单是指,大半辈子只做过一个行业:零售业。丰富则是指,零售业中所有你能想到的职位我都做过”——先后在五个国家和地区工作过,既做过五百强洋超市Coles、麦德龙的高管,也做过纯国营的北京华联、纯民企的天津家世界。

 

在澳洲连锁超市coles工作的8年中,黄若从最底层的门店收货部助理经理入行。1995年底,他加入泰国正大集团,为其旗下的易初莲花开辟中国上海市场,出任总经理。此后又历任麦德龙、万客隆、天津家世界等多家知名零售企业的高管。2007年作为实体零售高端商务人才被引入淘宝网,担任淘宝网运营副总裁,随后负责创建淘宝商城。,由线下来到线上。用他的话讲,从陆军转入空军

 

这可是要剥一层皮的,黄若介绍自己初入淘宝时的经历:以一个普通消费者的身份在淘宝购物,尝试多种类型的商品,且有意挑选不同的新老、大小卖家。开始的10来单几乎都不顺利,要么找不到货品、要么受骗上当。这个时候我提醒自己不能恼,更不能问别的同事小二指点,非得要自己扎下去。被骗了,就拿个人电话打客服,用普通用户的名义发邮件,旺旺,看看问题能不能解决,滞结在哪里。他表示,只有以普通用户的身份去购物、投诉,而不亮出自己的头衔身份找客服,才能真正发现销售服务中的短板。黄若坚持每天夜里下班回家后花费数个小时购物,两个月下来共买了40多单,腰酸背疼,但购物流程完全摸清了

 

淘宝每个新进员工要起一个武侠花名,黄若选择了黄药师,理由是欣赏这个人的清风傲骨,远离世俗逻辑。事实上,他在淘宝商城的行事风格也颇有东邪不拘礼法的独特创见,声称要把B2C业务打造成一个24小时永不打烊的沃尔玛”——坚持高门槛、坚持正品行货,坚持入驻商家资质审查。

 

然而,这些现在看来完全正确的做法,在当时显得太超前了。在传统品牌商互联网意识尚未觉醒的2008年,黄若选定的这条路走得异常艰难:2008年底淘宝商城每日销售额达到350-400万元,进驻商家接近2000家,而C2C全网交易额同期高达1000亿元。外界质疑淘宝商城发展太慢,起色不大。

 

200810月,黄若去职淘宝商城,他在离职信中真情流露,我们从事的是一项前无古人的新事业,一切刚刚起步,寄望诸君多努力。同一天,淘宝商城B2C事业部解散,与C2C合二为一;直到20097月,淘宝商城才重新作为独立的部门重新拆开运营;20116月,阿里巴巴集团宣布淘宝分拆为三个独立公司,淘宝商城正是其中之一。

 

20101111日,这是淘宝公司历史上里程碑式的一天,当日淘宝商城的交易额高达9.3亿元,接近淘宝C2C的交易额。作为淘宝商城的创始人之一,黄若当晚收到了前同事的短信,亦是感慨万千。三年前你带领我们创新的模式的时候曾说会有这一天的!充满奇迹的新商业文明!

 

回首淘宝的一年半,黄若用了四个字形容自己的感受:弥足留恋。淘宝的几样东西让他乐在其中:青青校园文化,少勾心斗角;藐视职级,人人可以发声;特别强调创新。这与互联网的行业要求,与我本人的管理风格十分契合。

 

如今,当当网已在纽交所上市,黄若的工作也告一段落。谈及日后的打算,他自称会歇息一段时间,未来仍将从业电子商务, 总有人询问他,为何不打算自主创业?一个事是从0100,有的人适合做020040这一段,有的人更适合做40100这一段,我是后者。黄若说。

 

关于职业经理人

 

《天下网商》:您如何看待职业经理人在中国电子商务圈的处境?

 

黄若:很多本土企业都反复说明,我不要职业经理人;职业经理人也说,我不是职业经理人。我想说的是,职业经理人是一个很高尚的荣誉。无论国内还是国外,我们常说的一句话是你做事够职业(Professional,这是对一个人工作的最高肯定。比方说,我说这个大堂服务员提供的服务够职业。这里的Professional没有高低,大到一个国家的总理,也是一种职业。

 

《天下网商》:您认为是什么导致了这种现象?

 

黄若:我认为有两方面原因。首先,中国社会带有浓重封建色彩。封建社会追求的是主仆、君臣的关系。这种环境培养不出职业经理人,因为职业经理人在人格上是独立的。几乎所有的中国的企业都追求一种愚忠,要求你忠于我这个企业。可是,忠于一个企业,与忠于一个职业是两种概念:忠于企业意味着,企业主会要求职业经理人做一些不符合规范,甚至不合法的事情。

 

第二,不少职业经理人有投机取巧的心态,所谓见风使舵、趋利避害。而实际上应该忠于的,是这个职业,不是某个公司——我非常敬佩马云,但我没必要去忠于马云,他不会是我效忠的对象,我忠于的是这个职业——我今天在淘宝做,明天在当当做,我承担自己的这份职业使命和角色。我不会由于某个企业是某个人创造的,就忠于这个企业主。我不会把和企业主之间关系定位为君臣,去逢迎。其实企业主心里也清楚,从长远讲,Yes man 不是可以托付的管理者,但喜欢听话的手下,这样的情况自古就很常见。

 

《天下网商》:您所说的忠于这份职业,有哪些延伸的体现?

 

黄若:最底层的是,拿人钱财替人消灾。你拿人家这份薪水,不用别人push(催促)你,就把事情做出来。很多人连这一点都做不到,一方面把自己的薪资待遇谈得很高,另一方面没有独立操盘的能力,做事动辄说,对不起,这事我得请示老板。事实上,人家交给你的可能只是一个idea(想法)。比如当当交给我一句话我们要把图书转向百货that is it(就这样) 。至于怎么做,这是你的事情。

 

我有很多年在国外生活,发现国外许多维修电线、下水道、仪表盘的工人收入颇丰,一个电工拿的钱相当于一个银行经理。人家工资是高,但很professional,不用担心给你乱弄。国内工资是低,口袋里掏出个改锥什么都敢弄,最后面板也划花了,地上也踩脏了。那么对不起,不职业的人就只能拿不职业的薪水。

 

第二,你敢不敢有independent(独立)的想法和声音,敢于说不,而不是说老板指哪儿你去哪儿。你要忠于自己的职业,有时职业的经验和判断告诉你不能这么做。职业经理人多是构建型的干部,而创始人多是一种破坏型的干部,一个人要同时具备构建和破坏两种类型太困难了。

 

我在当当网曾给李国庆画一个图,一条起起伏伏的波浪线代表他,而我则是一条相对平稳的水平线。波浪线如同创始人,忽左忽右高高低低,一会想干这个一会儿想干那个,一会儿大发展一会儿大收缩。

创始人接触企业日常运作过多,其实未必是件好事。他可以把自己解放出来天马行空,其中会有智慧的火花闪现,但你受命管理这家企业,就得有系统思维和系统运作的能力,而不是见风就是雨,一味的迎合老板。这里面就有两者之间的分工协调和互补。

 

国庆有一天早上八点在机场登机前给我发短信,老黄,我们赶紧招多少多少个资深采购专门做服装,今天就开始吧。这条短信我看完就删掉了,甚至回都不回。这样做貌似有些不敬,但我和他天天共事,彼此了解。要是他第二次再说这个事情,我就要找个合适的机会和他谈一谈。第一次我就当你是灵光一闪,第二次的话,这么大的事情不是只发一个短信就算了,我们要坐下来谈谈什么打算,有多少机会,时机是否合适等等。

 

管理老板是天下最难的事情,大家应有一个起码的信任,尤其像处在我这个层级的干部,如果老板对你连基本信任都没有,这个活儿你是不能干的。我想说,说NO总比说YES来的困难。但如果你觉得自己够职业,对自己对这家企业有信心,就要敢于说出不同的看法,哪怕一时会让老板不开心。

 

第三,职业经理人要有道德水准,要善待员工、善待顾客。

 

最后一条,职业经理人要做自己感兴趣又有意义的事情。天下可以做的事情很多,为什么你做这个而不做别的呢?

 

《天下网商》:您说,职业经理人要做自己感兴趣又有意义的事情,那您为什么会选择进入零售这个行当?

 

黄若:最初是因缘际会,那时年轻,没有太多选择。我想换一个角度来回答:为什么我一直待在这个行业?一个人喜欢或不喜欢这个行业,取决于你的人生观,你追求的是什么。零售业的最大特点是非常琐碎,由于琐碎,就不可能尽善尽美,永远有改进的空间。这种不断改进的过程给人以成就感,让我感觉十分充实。一次面见家乐福中国区前任总裁,他把其门店管理说的天花乱坠,我说:给我你最好的门店,给我one square metre(一平方米),I can pick up 5 problems(我能挑出5个问题)。

 

这就是零售业的特点,喜欢和不喜欢这个行业的人,多半都是因为它太琐碎。做零售挑毛病最后会习惯成自然”——我现在已经慢慢在改,从前我进入酒店大堂,看到地上有纸片就弯腰拾起来,好几次被我老婆骂这又不是在你店里。有时到供应商的写字楼开会,我出来会随手把灯关了。

 

《天下网商》:您在多家世界知名零售企业工作过,有什么印象特别深刻的经验?

 

黄若: 1997年,三十六岁的我分管上海易初莲花的运营和生鲜,正干得风生水起。忽然一天,德国麦德龙CEO助理打电话给我,说CEO 想找我聊聊,问我安排个机会见面。当时我年少心狂,说了一句现在绝对不会说出口的话:可以,不过我没时间去德国,你让他来中国。几天后,这位CEO赴美与会期间绕道飞抵北京,我从上海赶去与他见面,长谈后决定加入麦德龙。

 

麦德龙新入职的高管有一个培训项目,要跟着CEO吃喝拉撒几天,他开会我旁听,他见客人我列席。这让我近距离观察到一个五百强企业的领袖是如何思考问题、怎样安排时间表的,对我启发很大。我常对自己说,看书就看一句话,学人也只学一句话。那位 CEO Mr Bothe对我说过一句话,14年过去了我仍记忆犹新——“我们做零售行业,最难的不是要做什么人的生意,最难的是什么人的生意不做。

 

在阿里巴巴时,龙永图有一次参观淘宝,对我说,淘宝有一个很大的缺点,即不能吸引像他这类的人。我说,龙部长,我冒犯一句,您这样六十岁以上的人的购物需求,我们不想满足,除非你把自己的购物行为转变为三十多岁。改变一个人的购物行为几乎不可能,淘宝不考虑四十岁以上的人的购物需求,因为教育用户的成本太高了。

 

《天下网商》:您对电商的创业团队,或者进入电商领域的传统企业有什么建议?

 

黄若:先说传统行业,这几年我看到的大多是头破血流的失败,有所作为的很少。我只有两条建议:千万不要做成是传统企业的延伸,不要从既有的业务往外走,而要从顾客的需求出发,从零开始做新的企业、新的团队。再则如果可能的话,通过品牌或渠道的切割,从一开始解决渠道冲突的问题。

 

再说电子商务创业团队,以大多处于企业转型期的淘宝卖家为例。我建议,首先是明确定位,想好是否要依赖淘宝生存,是做渠道品牌还是产品品牌。二者的发展方向是不同的:要做产品品牌,就要考虑怎么把顾客变成是忠于你自己的顾客,而不是忠于淘宝的顾客——很多网店老板犯了一个错误,说我有二三十万顾客,其实不对的,那是忠诚于淘宝的顾客,只不过是你做了广告推广、商品排名靠前,只拿到了订单没有拿到用户;

 

其次是管理的转型问题。传统行业从管三五个人到管三五百人,即便非常优秀的人,也是两三年上一个台阶,要经历十年八年的磨练,因为不同职级上需要的技能不同。可是,互联网行业发展迅速,可能两年内就要从夫妻店到管理上千人,你要自问是否有能力实现这个跨越。如果没有的话,要通过人才引进、利润分享等手段完成管理转型。

 

关于淘宝商城

 

《天下网商》:您离开淘宝的真实原因是什么?

 

黄若:离开淘宝,是因为在当时对淘宝商城的定位有非常严重的分歧,对于要不要坚持走卖家资质,要不要设立经营门槛实在统一不起来。当时,我做淘宝商城的思路,是坚持英雄要问出处,那就是我要看你卖家的资质,而不是你只要有货,只要愿意交佣金就可以进来。但另外一片压倒性的声音,来自最高层面,则认为英雄不问出处,只要是正品,就让卖。这直接决定了淘宝商城是做燕莎还是做秀水街,没有办法调和,当时我说没有第三条路线。另一个思路是3+3,其实这个数字是35或者8都不重要,重要的是要有所限制,但当时的高层认为不该有限制,说互联网是一个自由淘汰的社会。殊不知要做B2C的模式的话,把所有商品不加筛选推给顾客是不可行的,我当时用了一个很重的字眼,这是一种不道德行为

3+3:每件商品,允许3家品牌经销商及3家品类经销商在淘宝商城中销售。

 

《天下网商》:您曾经说过,淘宝就像农民起义军,只知破坏而不知构建。现在怎么看待淘宝现在的情况?

 

黄若:这是前些年的状况了。这些年下来,淘宝已经摸索出了好些商务逻辑。比如,淘宝商城初创伊始就限制入场资质,加以收费;通过给卖家的增值服务,让卖家自觉自愿地交钱。只是,我个人对淘宝的江湖文化仍有所保留。这种企业文化优秀的一面是让人热血沸腾、讲义气,但江湖文化离宗教只有一小步,而我不相信用一种接近宗教的文化管理企业是健康的——宗教容易让人狂热,狂热离失去理智只有一步,没有理智就可能出现大的动乱或者致命差错。当然,淘宝无疑是一家优秀企业,它的管理风格也正在影响着很多互联网公司。  

 

《天下网商》:你如何看待现在的淘宝商城?

 

黄若:几个评论。首先,我并不认为自己聪明,人家笨。大家在那个时间点上有分歧,是很正常的,两三年后能够回归正确的道路,这是一件好事。或许是,淘宝和阿里的人多受互联网熏陶,而我有二十年的线下零售从业经历。在当时我同老马(注:指马云)的一个很大分歧是:他认为线下走过的路,线上不会重复;我说历史是会重复的,线下走过的路是从自由市场到连锁大卖场再到品牌专卖店,这个路线会在线上重复。

 

第二,我认为淘宝很幸运,市场给它了犯错误和自己修正错误的空间和时间,这期间没有遭遇强有力的对手挑战。那时,百度也犯了错误,做了C2C有啊。试想一下,倘若当时拥有最多广告主、搜索流量几十倍于淘宝的百度做B2C,把它的广告主拉来做生意,说从今起我们会为你创造销售,那么今天电商市场的格局或许完全不同。

 

第三,我极端看好淘宝商城未来五年的发展。在不远的将来,我能看到它的年销售突破一万个亿。百货有两种做法,一种是buy and sell,即像京东、当当那样买断货品再销售;另一种是tmall(即淘宝商城)的模式。在中国做百货,buy and sell 这个模式走不通,只能走平台的途径。至于为什么,这个话题很长。简单来说,国外的百货公司都是买断商品,国内没有这个土壤,大卖场、超市外的所有百货公司都是出租柜台,做二房东。你想,线下都做不成的事,线上怎么可能短时间内做成规模?

关于当当网

 

《天下网商》:您从淘宝离职后,后来加盟当当,在当当的使命和作为是什么?

 

黄若:离开淘宝商城之后,有将近一年的时间在做freelancer(自由职业者),给敦煌网、当当网做过顾问。2009年底,我先给当当做顾问,后来就进场参赛了。当当网那时面临三个问题:第一,作为中国老牌的电子商务公司,怎么找到下一个持续增长点,具体来说就是怎样从图书转百货;第二,当当做了10年一直没有实现真正的盈利,而一个企业没有盈利就很难证明自身的价值;第三,解决了前两个问题后,该如何把当当推向资本市场,成为一家上市公司。这是我在当当的三个主要工作,到2010年底,这三项工作的阶段性的目标都达到了:目前,当当百货类的销售占比约30%2010年实现整体盈利;2010年底也成功登陆美国资本市场。(2010年财报显示,当当网全年净营收超过22亿元,净利润为3080元,同比增长82%2011年第一季度,当当网净营收约为6.8亿人民币,净利润为310万元人民币,同比增长逾200%。)

 

《天下网商》:您怎么看待您的前老板李国庆?他一直是一个率性而为、富有争议的人物。

 

黄若:国庆是一个比较容易相处的人。他对人并不挑剔,个性随和,为人真诚,也能够听进不同的意见,你可以跟他争论、可以藐视他的权威。

 

我履新的第一天,他到我办公室说了两句话,给了我一支笔,就是普通的文具那种笔,然后说了一句从现在开始所有签字归你,就走了。我让秘书去财务问,我的签字有什么权限,财务说没有。他把生意交给你,也把信任交给你,这种信任在中国企业家中不多见。在还不太了解我的时候,他就愿意信任我,这是很不容易的。

 

还有一个例子,入职两个月后,我跟他到成都出差,秘书各自帮我俩订房间,下飞机出机场后他就径直走到出租车乘车点去排队。我就奇怪,成都这么多出版社怎么没人来接。我问,国庆,我们秘书没有安排来接么?他说,没有啊。他对车接车送、吃饭讲究排场这类形式化的东西不太在意。

 

每个人都有自己的缺点,国庆的缺点就是太过随性,管不住自己的嘴巴,这对一个企业家来说是致命的缺点。而且他的思维方式是一种碎片式的。但是他很坚持,当当这么多年风风雨雨下来,没有这份坚持是做不到的。

 

《天下网商》:您为什么从当当离开?

 

黄若:我现在走,不说最好也不说最差,对个人和对企业都是一个阶段性的结局。对我来讲,阶段性的三个目标都完成了。坦率来说,当当想迅速走扩张的道路,我和大家都有这份期待,但有顾虑。当然,这和中国社会过度推崇规模、市场份额也有关。

 

多年来,我对作为一个职业经理人的定位是,希望做一个优秀的裁缝。怎么理解呢?天下没有两件衣服是相同的,因为没有两个人的身材是一样的,裁缝最大的价值是量体裁衣。对企业也是一样,一种方法适合这个企业,肯定不太适合那个企业。我有个习惯,新加入一个企业的前两个月是不说话的,更多处于观察、了解、学习、熟悉的状态,如同一个裁缝量体一样。

 

就当当来讲,它不是一个做大盘的电子商务公司,不太具备盲目冲击超大规模销售的条件。前三五位通常是做平台出身的,有足够的用户和流量,比如淘宝、腾讯或百度;如果不是,就需要你花大价钱去砸市场,例如京东商城。再不就有个超级有钱可以不断输血的硬后台,例如卓越。当当都不是,因此做大未必是最佳选择。一个从成立到上市10年来只花了几千万的公司,要和一个1年要花45个亿的公司去硬碰,不是上上之选。

 

2011年第一季度,京东商城占中国网上零售B2C市场份额的10.2%,淘宝商城占31.4%,而当当网仅占1.6%

 

大有大的好处,小有小的美丽,这个世界不是除了大就没有别的生存空间。沃尔玛够大,屈臣氏的规模远远比不上沃尔玛,一样生存得很好,可要是屈臣氏一心想比肩沃尔玛就必死无疑。我经常说:宁可做一个结结实实的小个子,也不做一个松松垮垮的大个子——结结实实的小个子会生存得很好,而松松垮垮的大个子随时可能倒下。

 

当当做百货应该对品类有所选择,当时我们定位的三个品类是母婴、美妆和家居,这三个品类我还嫌太大,还可以更细分,每一个品类下只做一个子品类。当当花了十年做了图书一个品类,如果接下来每隔三年做好一个品类,就已经很优秀了。

 

我离开当当的时候,有不少朋友来电询问,我说:在时尽其力,过后不思量。我在当当留下很多美好的回忆,也由衷地希望当当走的更好。

 

《天下网商》:京东近期在图书品类上有一系列动作,剑指当当,您认为是否会构成实质上的威胁?

 

黄若:但单就图书品类来说,京东对当当的威胁是很有限的。目前,图书的电子商务市场已经形成了当当和卓越分踞的格局,想要打破这个格局并不容易,除非这两家自己犯错误。

 

我也不认为京东会在图书上花费太多精力,它的动作背后更多是一种麻痹战术,一种市场策略。图书市场其实很小,线上线下(不含教辅)一年才300亿,而化妆品一年就6000亿。你要把京东的很多动作放到PR(公共关系)的角度去考量,叫板当当和卓越,更多的是吸引眼球。京东自称2011年要做到280亿,其中图书最多3个亿,不过百分之一,可这些动作引发的曝光度何止百分之一,密集的媒体曝光对它的品牌有好处。

 

对京东做图书这个事儿,当时当当内部也有不同意见,后来统一思想,避免短兵相接,我们当时的做法是不理他。不理他有几个考量,第一表示我还是行业老大,不在乎你;第二,如果和京东打价格战,那才叫上了共军的当。京东只有一点图书销售,当当的体量这么大,折扣放下来,损失会大得多。

 

好比两军对垒,你到我的后院放了一把火,我要是救火,永远处于被动。我让火烧着,派有力的一队人去你后院也放一把火,看最后谁熬不住。我放什么火?让采购买下京东数码卖的最好的100SKU,再以低于京东50-100元的价格出售。一本书20块钱,最多贴进10块钱,而拼数码你肯定玩不起;再说,数码也不是当当的主要品类,体量小,赔就赔一点,但京东数码的价格形象会大大受损。最后,果然京东先熬不住。

 

做零售我坚持低价,但我反对非理性的价格战,它不是一种良性的、可持续的竞争策略。它也不会给顾客带来什么真正价值,当毛利空间没有的时候,只能以降低服务质量来维持。

 

《天下网商》:如果您有一两个亿的充裕资金,会看好什么项目?

 

黄若:如果我有一两个亿的资金,一定会投移动互联网的应用。电商的一切要跟着顾客走,现在电商群体最大的部分是80后,电脑上网是他们生活方式。我两个儿子都是90后,他们不玩电脑,玩移动终端,特别是iPhoneiPad出现后。一天除睡眠外有15个小时,他们有14个小时手机是在网状态。上网看新闻在他们看来已经很out了,也嫌在电脑上登录网站买东西麻烦,但目前没有其他选择。我们应当看到,90后群体是在移动终端的环境下熏陶出来的,看看现在十几岁的孩子们有多大比重用手机上网。这些人长大后,移动互联网会是他们主要生活,娱乐以及购物方式。

本文是8月号《天下网商·经理人》吴达写的稿子。发表时有删节,这里是原稿。原文来自派代。

——

黄若,资深零售人,曾创办过淘宝商城,帮助当当网登陆纽交所,现卸任赋闲在家。

网络营销之如何在微博重塑品牌?

八月 11, 2011 by · 81 Comments
Filed under: 网站运营策略 

“让我们在微博重建品牌吧!”“要么开设微博,要么坐等品牌消亡!”

“在未来,传播就像性一样,只有没有本事的人,才需要付费。”面对诸如Facebook、Twitter如此受到企业的追捧,美国商业杂志《快公司》如是评价企业与品牌的未来。《快公司》的观点并不“孤单”,《麦肯锡季刊》今年初发表了题为“超越付费媒体”的文章,认为随着社会化媒体的兴起,未来的企业品牌将更多地依仗免费媒体。

控制着2000万粉丝的“站长之王”蔡文胜曾有个比喻:当你粉丝超过一百,你就好像是本内刊;超过一千,你就是布告栏;超过一万,你就好像是本杂志;超过十万,你就是一份都市报;超过一百万,你就是一份全国性报纸;超过一千万,你就是电视台;超过一亿,你就是CCTV。“你与顾客只有显示器的距离!”

数据挖掘的深入与社交网络的发展,原本“互联网上没有人知道你是一条狗”的状态正在逐步瓦解。在“粉丝”与“关注”之间,企业面对的不再是“概念化,抽象而不确定的消费者”,而是一个个实实在在有着真实人际关系的顾客。

微博社区究竟意味着什么?为了让企业顾客更加理解它的价值,有人提出了PRAC法则。所谓PRAC是指平台管理(Platform)、关系管理(Relationship)、行为管理(Action)与危机管理(Crissi)。笔者认为,微博、SNS这些社会化媒体对于企业最为根本的改变便是,企业必须与顾客直接对话!

“强关系互动与品牌人格化沟通是品牌的关键!”“病毒式传播与‘自媒体’只是微博的一个功能,我们希望更多的是为企业提供整体的口碑互动方案。我们不拥有‘大号微博’,有需要的时候也会向杜子建他们购买一定的流量。”申音也有着类似的观点,在他看来,企业微博的管理,不应该孤立地看作一个病毒传播,病毒只是CPC(按点击付费)的一种延续。微博更应该是企业品牌塑造整体战略的有效组成,一个真正与消费者直接沟通的互动社区。申音并不认同微博是“企业自媒体”一说,他认为,在这个营销过度的阶段,“自媒体”与病毒式传播只会将企业微博带入歧途。“自媒体”的背后依旧是“我说,你听,你信”的品牌单向告知。在微博里最重要的不是企业说什么,而是消费者说什么,消费者如何看待企业的产品甚至是品牌。在这个信息爆炸的时代,企业必须回归商业常识,学会真正倾听消费者的声音。

国外有学者曾把品牌分为四个层次,依次是功效性、身份认可、情谊归属和精神归属。按照另一种大家所熟知的分类法,品牌是由知名度、美誉度、归属感三个层级构成。品牌塑造是个复杂的系统过程,它需要有形的商标、商品,同时也需要无形的服务和关怀,甚至还包括了企业领导人与员工的言行与人格。

品牌塑造是个持续的、点滴积累的过程。单纯地将微博视为品牌免费传播的有效工具或“自媒体”,其实忽略了品牌塑造的持续性,它只是将品牌看作一个“众所周知”的状态,而忽略了品牌的身份认可、情谊与精神归属感。或者说,“病毒式传播”在美誉度与归属感层面有所欠缺。

引爆病毒式免费传播,只是微博的一个功能。对于企业而言,微博社区应该有着更大的价值开发潜力。微博不仅是以一种告知性手段来塑造品牌,相反,通过微博强关系互动来构建起品牌与消费者之间的,是身份认证、情谊归属,甚至是精神归属感。冰冻三尺,非一日之寒,品牌的塑造总是个持续的过程,在微博社区,企业必须强调强关系互动,在点滴间塑造品牌。

全媒介传播

全媒介传播

新传播方案

“有钱了,我也打广告!”前不久,本刊一项“微博是否将替代传统广告”的调查中,快书包创始人徐智明如是告诉我们。尽管微博为品牌的免费传播提供了可能性,一个品牌的建立也似乎更加容易,但企业似乎并不急于让微博替代广告。相反,越来越多的企业开始选择“传统广告+微博互动”的传播方案。

“这种‘线下+线上’、‘传统广告+微博互动’的形式将会成为主流。”在Adworld2011互动营销世界·2011微峰会上,李想向我们描述了品牌传播这样一个未来。“传统广告(包括门户广告)负责告知,提升企业知名度,而互动传播提升品牌美誉度、品牌‘湿度’”。

譬如,凡客诚品第一时间通过官方微博宣布,由艺人黄晓明代言,随后便在北京公交站地铁站铺设户外广告,再由凡客粉丝团微博发起活动,通过小礼物刺激粉丝,拍到地下广告后发送微博。紧接着又由官方微博发布由黄晓明主演的TVC广告,为了达到高转发率提高广告覆盖面,凡客的公关人员还通过个人关系让一些名人微博、媒体微博进行转发。又例如,百胜旗下的必胜客在花费一亿元的广告费用推广新菜单之后,又与新浪合作,在门户发布广告,并在新浪微博推出互动广告与粉丝沟通互动。

“线下+线上”、“传统广告+互动传播”的结合模式意味着品牌塑造的方案改写。从品牌整体的塑造与维护过程来看,微博社区上的强关系互动与人格化沟通,其实是对企业传统品牌塑造方案的延续、补充,甚至是品牌塑造的提升。以微博为代表的SNS社区让传统的“企业—媒体—消费者”的单向链条,发生了改变,成为“企业—媒体—消费者—企业”这样一个双向的环状模型。这种环形循环的本质便是,通过互动增强品牌与个人的联系,加强消费者对于品牌身份的认可,提升情谊黏性,甚至是精神归属感。

从传统广告发展来看,这种模式理论正确与否已经有着近百年的实践证明,以微博为代表的SNS最为重要的意义在于,它为原本割裂的“单向说服模式”增加了相互沟通的可能。也就是说,一方面微博为企业提供了直达消费者的传播渠道,而另一方面则改善传统的品牌塑造模式。在这种改善的品牌塑造模式下,企业通过平面、电视等广告形式进行“告知性”覆盖,再通过微博社区与消费者互动,提高企业品牌“湿度”,增加消费者美誉度与黏性,品牌也因此能够真正的“触手可及”。

信息核裂变传播

信息核裂变传播

微博矩阵

互动社区的特点注定了企业微博的多种功能:危机公关、客户服务、品牌塑造等。微博的多重功能也引来了企业究竟该开设几个微博账号的困惑,而这一困惑的背后其实是企业内部不同行政组织功能部门的管理和沟通问题。

从品牌角度来看,品牌的建设是企业跨部门的系统协同工程,遵循着“木桶原理”——企业的最低短板决定了品牌容量。这也意味着,要在微博社区建设品牌,企业必须让企业各部门完成无缝对接与沟通协成。

企业究竟该开设几个微博账号?招商银行与光大银行便是两个不同的代表企业。招商银行目前在新浪开设了招商银行、招商银行信用卡中心、招商银行天津分行等一共159个官方微博,而光大银行除了公司职员微博之外,只开设了中国光大银行一个官方微博。招商银行多账户的背后是由于银行业务特点所决定的,它是基于地理因素与产品定位不同,而选择着不同的账号系统。这种集团式的矩阵方式,也能够形成一定的协同效应,得以覆盖不同的粉丝。当然,这种矩阵式微博也必然导致一定数量的粉丝流失,进而导致某些企业子微博由于粉丝数量太少而成为“鸡肋”。

只开设一个微博账号也有弊病,首先微博发布公司新闻、危机管理力求严肃、认真,而粉丝互动与品牌塑造则是“插科打诨”式的人性关怀,功能不同、语言不同势必造成微博身份的“分裂”,而这种身份的“分裂”也势必对品牌造成不良影响。其次,微博危机公关、客户服务乃至品牌塑造的背后涉及到企业内部不同行政组织之间的沟通,开设企业微博的背后其实有着更为深远的管理命题,企业是否会按照微博社区的要求进行组织重造呢?

光大银行微博负责人张晓红表示,光大银行目前只开设了一个账号,现在也在考虑是否开设多账号。与银行推动电子银行业务一样,开设一个或者多个账号,其实涉及到了银行内部的管理问题。事实上,电子银行也罢,微博也罢,这涉及到了银行个金部、信用卡部,而业务又涉及到储蓄卡、信用卡、基金理财等诸多方面。一个或者多个账号,更像是企业要直接面对的如何电子化生存、如何进行行政重组。目前光大银行除了官方微博之外,也开始尝试建立客服性质的员工微博。

当然,不同的企业定位、不同的业务和服务,也必然会导致企业对微博账号的不同要求。杨飞更希望企业能够按照自身的定位以及规模大小来确定微博策略。杨飞介绍说,一般来说推荐企业开设3个微博:企业官方微博,负责发布公司新闻,负责公关危机;品牌或品牌粉丝团微博,负责“插科打诨”与粉丝互动;企业领导人微博。当然,对于诸如“快书包”这样的创业公司而言,一个微博账号足矣。

企业究竟该开设几个微博账号,其实是个内部沟通的效率问题。从多账号建设矩阵式微博来说,它能够有效地解决企业微博不同沟通造成的内部沟通效率低下的问题。但同时过多的账号也会造成消费者的无所适从,甚至是一些账号由于粉丝太少,缺乏了互动沟通的基础。当然,粉丝数量是“强关系互动”的基础,但单纯地强调将粉丝量与转帖率作为KPI考核,也容易将微博互动带入另一个极端。李想表示,微博互动关键在于“真实、精准”,新浪理想国际大厦楼下小卖部只有1000多人的粉丝,然而这些粉丝几乎都是新浪的工作人员,对于小卖部的销售以及与客户互动而言已经足够。又如MINI中国的官方微博,MINI中国品牌负责人并不要求粉丝数量太多,尽管只有5万多名粉丝,在真实而精准的关系之下,已经足够满足品牌互动的要求。

人格化品牌

应该说,传统的传播环境下,许多成功的企业都为其品牌赋予了更多人性特质,增加与消费者的互动黏性,而微博社区的流行加速了这一进程。按杨飞的理解,品牌人格化沟通才是企业微博的关键。

本质上来说,传统的传播方式带有“电影放映”的性质,企业提供完备的剧本,精心化妆,告诉你,我们的品牌是什么。与之相对应的是,微博互动社区里“强关系互动”有着明显的“剧场模式”,企业不再以完美尽善的方式告诉你,而是以可以感知甚至触及到的“邻家女孩”的形象贴近消费者,与之互动。传统注重精准度,通过精确度提升“告知率”,而微博社区则要求企业在精确的基础之上,更加注重口碑及品牌的美誉度。品牌的人格化沟通可以看作是,品牌从让消费者知道我是谁,转向知道我并喜欢我,甚至与朋友分享推荐。

李想的观点与杨飞不谋而合,她向我们推荐了一个颇有意思的案例——MINI、菲亚特两个品牌之间的对话:MINI中国官方微博发表了一条“致FIAT500”的微博,也就在当天18时20分,菲亚特品牌也通过“广汽菲亚特”微博作出回应。

两个品牌颇有意味的对话依旧在继续着,这种“人格化沟通”依旧是以内容与创意作为基础。“内容为王”与“引爆点”中“附着力法则”一脉相承,强调“二次传播”的口碑互动必须有贴近受众情感或生活的内容,这也要求企业除了能够真正了解消费者心理之外,还必须乘机而动。例如前不久全国各地普降大雨,许多城市水满为患。6月23日,北京大雨,杜蕾斯通过一个马甲账户发布了“幸好有杜蕾斯”的微博,图片中,他通过杜蕾斯产品,告诉大家这样可以防雨防滑。由于内容创意与生活实际的结合,这一则微博赢得了大约9万次的转发。

“让品牌放下身段,学会倾听,学会说人话!”这是申音对于维护企业微博的建议。在他看来,尽管在微博塑造品牌是有技巧和经验的,可以归纳学习的,但这些都只是“奇技淫巧”罢了。作为社会化媒体,微博真正深远的价值在于,推动国内畸形的商业重新向常识回归。“微博是真实世界的网络化,只有现实中不作恶的、过硬的品牌,才能在微博建立品牌”!

原文来源:21世纪商业评论 作者:谢璞

学习大润发

八月 10, 2011 by · 4 Comments
Filed under: 商业观察 

大润发中国区主席黄明端生来不喜欢制造声势。去年一个冰冷的冬日早晨,这位不爱张扬的超级买家悄然走进东北某个地级市的一处物业,几乎没有人注意到他。这是典型的黄氏风格。黄明端原本对该地兴趣不大,两三年前,当地地产商曾经向大润发推荐过一些地产项目,均被下属直接否决,但直觉告诉他,这可能是个错误的决定。为了了解该项目,他本人两度私访当地市场,而没有惊动任何人—甚至连地产商都不知情。

结果是,黄很快拍板决定在此开设一间大润发大卖场。原因很简单:二三线城市的新兴消费者的消费能力正在追赶一线城市,任何抢先进入的零售商都更有机会成为本地顾客的购物天堂。从2004年开始,大润发利用其台资身份在二三线城市开了很多门店,位置都很绝版,这是其他外资门店无法做到的。

事实证明,黄明端赌对了。7月27日,注入大润发和欧尚两个品牌在大陆所有门店资产的高鑫零售有限公司(06808.HK)在香港上市,一个中国最大的零售帝国庞然显形—以门店数计,两个品牌旗下共拥有197家门店,超过已有186家店的家乐福和沃尔玛;去年销售规模高达561.68亿元,占据大陆市场12%的市场份额,高于沃尔玛的11.2%、华润创业的9.8%以及家乐福的8.1%;它亦是国内单店赢利最强的大卖场,2010年单店销售额为 3.23亿元。在过去三年,其营业额年复合增长率达21.8%。“家乐福以管理授权、区域灵活性制胜;沃尔玛起步很高,以程序政策导向为王,大润发则兼而有之。”吉盛伟邦集团总裁兼家具村总经理、前家乐福华东区总经理杨孝全对《环球企业家》说。

黄明端是这一切的缔造者。已过天命之年的黄清瘦有神,喜欢穿一身深色夹克,戴着金色方框眼镜。从1996年台湾润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司以来,从未有过零售管理经验的黄即成为掌舵者。1997年大润发在台湾开出第一家店,次年在上海开出大陆市场的第一家店,在过去的14年里,黄带领大润发从一家简陋的仓储杂货店,变成了令沃尔玛、家乐福生畏的零售业巨头。“本集团于往绩记录期间并未关闭任何综合性大卖场。”高鑫零售在招股说明书中骄傲地写到。

“说他是大润发的乔布斯一点都不为过,整个大润发的权力结构就是围绕Peter(黄明端英文名)转的,他更是个工作狂。”一位熟悉大润发的人士告诉《环球企业家》。

你肯定想知道这个神秘的中国零售冠军是如何炼就的。事实上,机会对大润发、家乐福和沃尔玛都是均等的。据咨询公司欧睿国际(Euromonitor)提供的数据显示,家庭百货零售市场是中国最大的零售细分市场,去年总销售额高达31680亿元,约占零售总额的41%。 2005年至2010年间,该市场以8.9%的年复合增长率增长,预计未来5年还将保持9.1%的增长。同时,大卖场的在大陆市场的普及率远低于成熟市场,以法、美为例,其百万人口拥有的大卖场数量分别高达25和12.3个,而在中国这个数字仅为2.4。

大润发在2009年迎来大爆发。当年,大润发(包括欧尚)营业收入即达454亿元,占据11.2%的市场份额,与沃尔玛(包括好又多)持平,超过华润创业(9.8%)和家乐福(8.2%)。同时在单店销售额方面已成第一。更值得关注的是,当沃尔玛在中国深陷腐败丑闻而导致多名高管离职之时,当家乐福在华因虚标价签事件、商品质量问题和关店风波而锐气顿挫之时,大润发则几乎没有出现过类似丑闻。

“他是一个能创造Dynasty(朝代)的人。”台湾大润发总经理魏正元评价黄明端。

“没有菜鸟,也没有慈善家”

黄明端并非大卖场老将。事实上,41岁前,黄几乎从未逛过传统市场、大卖场,此前他一直在润泰纺织集团旗下的纺织厂做生产管理。1990年代末台湾纺织业日薄西山,润泰集团开始寻求转型扩大投资事业,转向投资保险、金融事业(如安泰人寿、永丰银行等)及流通事业(如大润发)。曾和黄明端同在润纺工作的台湾科技大学企管系主任林丙辉回忆,黄对工作极为投入。黄在当生产中心主任时,常会半夜二三点起床巡视工厂。“大家都知道,有黄主任在,没人敢混。”林丙辉说。

创业初期,大润发高层均无零售业经验,但几乎都有经营工厂的背景,工业化管理是大润发与其他同业者最大的不同点。“工业其实更细化,一个零件是否合格有精准数据衡量,我们就运用这个理念实行累计误差管理,精细化、标准化地管理。”一位大润发内部人士称。

由于具有工业地产的运作经验,黄明端为大润发开辟以租养店的模式。大润发与其他大卖场的最大不同就在于其附属的超大的商店街。黄明端发现,大卖场独具的商圈效应“开到哪里哪里就繁荣”,通过经营卖场所具备的充沛人流,大润发可享受最大租金收益。以大润发上海杨浦店为例,其附属商店街的面积甚至远大于卖场,一年租金的收入就超过1500万元。

黄明端展现了惊人的学习能力。大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营,但在大陆开到第三家门店的时候,黄在走访国内大卖场后发现万客隆门可罗雀,隔壁的家乐福却是门庭若市。于是马上改变仓储式销售业态,转换为大卖场经营模式。

牌桌上的赢家永远是那种看准了就放手一搏的人。在创业早期,黄的标杆即是家乐福,从卖场设计、T型动线、货架、陈列、堆货甚至管理制度均源于家乐福。2000年12月21日,润泰集团与法国欧尚集团合资,共同在台湾和大陆市场发展大润发和欧尚品牌,黄抓住机会疯狂学习欧尚的营运经验。“当年大润发可是成群结队地来学习欧尚,欧尚几乎所有的内部营运文档都被拷贝了。”一名大润发内部员工告诉《环球企业家》。但在其日后的经营过程中,黄明端发展出了一套独有的经营模式:介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间的“均权制度”。

黄明端时常说的一句话就是:“没有一件事比即时更重要。”关于运作效率,在大润发里流传着一则故事:树上有只小鸟,在大润发不管是谁看到,觉得可以打,就拿枪把它打下来。可是在沃尔玛、家乐福等外资企业要先写报告请示,等到国外总部评估同意后,鸟早就飞走了。

在门店管理方面,大润发堪称一个矛盾体。一方面门店不具有正常销售商品的调价权,也不具有采购权,但在敏感性商品的价格方面,店长却享有业内最自主的权力—调整品类,可对敏感性商品进行竞争性调价,其内部将之称为“堡垒商品”。“大润发的市场策略非常激进,有攻击性,因为外资门店经理的价格决定权有限,所以现阶段其价格战的最终胜利者只有大润发。”锦江麦德龙现购自运有限公司营运监督与资产保护总经理臧游对《环球企业家》说。

大润发的堡垒型商品共分以下几种:民生必需品、厂商直供的、销售量大(日均销量大于300件)的、价格最低(别人无法轻易攻破)的、好的陈列位置(促销区天天便宜POP)的和季节性商品。黄明端要求对堡垒型商品志在必得,每一门店均设6到7人的市调小组,每日收集周边方圆5公里内竞争者数千项常购商品价格。在价格方面,大润发颇具有进攻性,敏感性商品价格每天调价一次,即使亏损也在所不惜,产品一变价,IT系统就会自动更新该产品的毛利率。而毛利率则直接与采购人员绩效挂钩,以刺激其低价采购。

黄明端给予门店充足的自由权。以肉制品为例,大陆和台湾存在明显差异。在台湾,大卖场的猪肉、牛肉等肉制品大都已由加工厂切装完成,再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现切现剁。大陆不同地区间也存在不小差异。仍以切肉为例,东北消费者就要切大块,而广东的消费者则希望切成片。

黄本人也曾因这类差异而领悟教训。早期大润发曾以为棉被、羽绒服在东北一定卖得好,为此总部会把在华东区卖剩的货品转到东北区卖。但其实因为东北地区冬季供暖充足,结果商品并不畅销。而原本存货不足的冰激凌却在冬天热卖,销量可达夏天的3倍。

大润发尤为重视异常管理,例如缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓商品、损耗管理等。为了实现基础数据准确,门店每年至少有三次货品大规模盘点,部门每周均进行盘点,周一是百货,周四是杂货、生鲜和客服盘点。大润发为店铺配置了价格不菲的RF(移动商品扫描仪)枪,每把价值约万元,每次盘点,大润发均有两个小组进入轮流盘点,而盘点员并不知晓自己RF枪上最终商品的扫描数据,两组盘点数据结果仅有店长知晓。这就避免了盘点员的人为作弊。

在打造供应链条上,黄明端很在意零供之间的伙伴关系。在上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才看来,要做到此点至少具备三个条件:第一,零售商主观上愿意把供应商当作合作伙伴来对待,考虑到供应商的利益,按照双赢的原则来处理问题。第二,零售商客观上能够为供应商创造价值,供应商在零售商那里所获得的投入产出比不低于别处。第三,零售商持续改进自己的服务流程与服务的平台,帮助供应商不断地提升商品的性价比与竞争力。胡认为大润发比家乐福强的地方在于第一点,大润发不会对供应商竭泽而渔;而在第三点上大润发比沃尔玛强的地方在于,愿意持续投入资源,去改进供应商的商品洞察力与研发能力,分享利益。

“后台毛利不仅是进场费,还有返佣金等诸多形式,大润发这方面与沃尔玛、家乐福大同小异,这个行业没有菜鸟,也没有慈善家。所有利益完全取决于企业的竞争力。”杨孝全说。

大润发不压榨供应商。大润发会与供应商订立共同成长计划书式的购销合同,并和其一同制造低价的疯狂商品,但又保证毛利率,从消费者需求调研、产品的设计、原材料采购、质量管理、生产控制、物流配送、分销促销等方面进行联动。2007年前后,当时市场上最便宜的电动车售价1200多元,大润发发现厂家降价已无空间,但调研数据分析发现,如果价格能够降到1000元以内,销售量一定会暴增。于是,大润发挑选了最具实力亦最愿意合作的厂商,派驻一名高级采购员进驻该厂商,从产品设计、原材料选购、物流配送及周转、生产控制、销售环节把控等逐一环节进行考察。双方联动的结果是,降价是可能的,而且大润发销售毛利率并不会降低。半年后,“999元电动车”抛向市场,引发巨大冲击。其销量从每月不到1000辆增加到了1万多辆,三个月内销售额高达3000多万元。

消费者一定会对大润发的廉价大米促销印象深刻。大润发一次进货金额就高达数千万元,其采购员经常刻意在全国寻找那些质优价廉但生产商资金周转不畅的厂商,说服其平价出货,这样,大润发可以拿到最低价格,生产商也能盘活资金,一举两得。

大润发不拖欠供应商。有别业界两三个月的账期,大润发尽量以最快速度结算货款。只要手续合规,供应商当天即可提现。而且大润发还会在节假日销售高潮前,提前支付货款确保供应商足额供应。供应商商品在进入大润发采购系统以后,无需花费人力物力到各门店去协调能否上货架、陈列位置、陈列量等,商品自动进入门店货架并接受销售评估,这种从商品到货架间的直线型操作模式是提高效率、降低货架空间机会成本损失的最有利的方式。

同时,大润发也不为难供应商。供应商不用考虑贿赂成本。

“大润发是一个可怕的竞争者。它几乎没有任何短板,每块板都夯的很扎实。”一位前家乐福高管称。三四年前,大润发和沃尔玛、家乐福在类似区域的门店销售额还旗鼓相当,但现在,沃尔玛和家乐福单店大约只能达到大润发的60-80%的销售业绩。如果大润发在开店三年以上的沃尔玛或家乐福门店2公里内开设新店,现在大约可以抢走其一半的客流;而家乐福或沃尔玛在大润发的老店周围2公里范围内开店,则只能带走约1/4至1/3的客流量,彼此的竞争力差距由此可见一斑。

“回头,再回头”

黄明端刚到内地考察时惊讶地发现,内地消费者常会为一两元的蝇头小利,骑车数公里前来卖场排队抢购。商超市场竞争激烈使得其忠诚度并不高,因此必须便宜制胜。大润发为此特意推出自有商品,以同等质量,便宜10%低价倾销。“大润发之所以能推行低价,与其独特的采购体系、会员制促销模式以及强大的 IT后台密不可分。”OC&C战略咨询公司一位咨询专家对《环球企业家》说。

其吸引人流的秘诀在于“除了顾客的钱不能赚,其他的钱都要赚”。大润发一方面开源节流,上架费、赞助金、回馈金、货款浮差、进场费等系数入账,另一方面,黄力推源头采购模式,其最终目的不是为了压低进货成本,而是为了降低售价回馈顾客。黄认为:“只要让顾客满意,顾客就会回头、再回头。”

以大卖场最关键的货品—生鲜类产品为例,大润发价格普遍低于对手10%到20%。为了方便消费者,大润发的生鲜区域通常会设在一楼,蔬菜水果陈列多为平摊式的,需要补充的菜和水果就在货架下面,理货员可随时补货。大润发蔬果科大约每个卖场均有十余人,几乎是同等卖场的两倍,其核心工作就是补货、整理、剔除损耗产品或移到折价框内打折销售。随时补货使得大润发的蔬菜水果被乱翻的几率只及其他卖场的20%到30%,生鲜商品破相的概率大大减小。

沃尔玛、家乐福等则不同。其生鲜货品比例小于大润发,其次,不少门店的设置都是将百货类区域放置在一楼,生鲜食品设在二楼。因为百货类商品为非刚性需求产品,销售不如生鲜,人流不旺的超市多将百货放在客人必经之地的一楼以拉升销量,但这种布局以增加生鲜必需品的难度为代价,不符合本土消费习惯。而中国门店常常无力更改这一总部要求。

在采购方面,大润发的采购体系分作全国总采与华东、华北、东北、华中、华南五大分区。前者负责系统合同的签订,大约80%的采购通过其采购;后者负责单品维护、销售订单以及日常管理工作。大润发卖场基本价格体系是由新品进场时总部采购的进货价格、竞争对手的零售价格、毛利以及厂商建议零售价确定。在新品上市三个月内,价格多维持在设定点上,但过了新品期后,产品价格即不受总部控制,门店享受充足的自主权。

为了提高反应速度,大润发一般将其订单分为三种:正常订单、促销订单以及紧急订单。正常订单每晚12:00由门店课长审核后由IT系统自动传真至供应商。促销和紧急订单由门店课长手工直接下单。

最具价格杀伤力的产品就是印花商品(即超低价商品)。大润发会将DM(邮寄商品目录)推向当地会员。此外,大润发还发展出“分群DM”的秘密武器,针对有小孩、养狗、养车等不同族群消费者,加送不同需求的专属DM,将零售店从“大量营销”时代向“精准营销”过渡。

大润发是中国零售业中会员制度起步最早、发展最完整的公司之一,时至今日已拥有超过1500万名会员,会员体系的消费能力通常能占到大卖场1% 至1.5%营业额。“好的会员体能够让采购、销售和仓库都能看到顾客反馈。如果将大润发的会员单品投资算作会员成本,这个体系通常会耗费营业额的 2-3%。在家乐福看来,会员体系是企业成本,但在大润发看来这是利润中心。”杨孝全说。

大润发在会员制之上所开发的另一个杀手锏就是红利集点制度。这一制度通常用于奖励忠诚顾客,可以让消费者“自己决定特价商品”:会员重复购买同一商品时会有九折红利优惠。现在,大润发已将该制度延伸至供应商一端。一般而言,供应商都会在淡季以特定赠品方式促销,大润发则鼓励供应商将赠品改为向大润发购买红利点数的方式。如此一来,消费者可以利用消费点数换取其最喜爱的产品,更容易刺激消费提升销量。

这是一项一举多得的生意。大润发通过对供应商销售其红利点数,使得原本没有价值的点数,能够为大润发赚取现金以补贴诸如半价商品的成本亏空。对于供应商而言,无需搭赠促销品,亦大幅降低后台工作量。

大润发的免费班车线路制定亦完全基于会员消费数据挖掘,在上海,其班车线路几乎能覆盖整个城市商圈。一旦会员消费,后台的IT系统就能显示这几个商圈和线路的每天来客人数,然后根据人数增加班车的次数等。后台系统还显示顾客的消费高峰时段,便于超市进行司机排班调整。

在国内,多数大卖场由于成本原因多裁撤免费班车,但大润发采取了逆流而上的策略。“班车是承载客流的关键要素,大约可以带来30%的客流。”一名大润发的店员称。

“低价”是大卖场的核心价值,为了让东西“便宜、便宜、再便宜”,大润发为此独创了一套“KISS”战略,即“Keep it simple and stupid”。以生鲜类为例,大润发采取直采模式以确保最低价。为了采购到充足的水蜜桃,大润发甚至会包下无锡的整座水果山。

上海辅迅咨询公司董事长、前家乐福店长王涛认为,与家乐福或者沃尔玛相比,大润发在成本控制、采购量及谈判技术方面相差无几。其低价形象的树立得益于大润发非常聪明地避开与家乐福正面竞争,采购比家乐福更为低端的产品以获得低价。

假设家乐福在保暖内衣分类的核心价格点是200元/套,大润发则选购其他品牌的内衣以保持核心价格点在120元/套。如此一来,顾客会明显地感受到大润发的商品价格更低。OC&C战略咨询公司咨询专家认为:“尽管所有的大卖场巨头都声称是最低价,但是在具体形象树立方面,大润发却是最成功的。”在他看来,大润发亦更善于选择中低档百货或非食品类商品及供应商,此类商品可比性不强,消费者很难比较。

大润发习惯以买断生活必需品的方式大打价格战。以某酱油供应商为例,其500毫升的酱油正常售价为每瓶8元,竞争者品项售价为每瓶5元,大润发则以包货(一切费用全免且不退不换)的方式买断经营,令其售价低至每瓶3.9元。如此低的折扣很容易令顾客对大润发产生低价的印象。

“大润发的定位是彻头彻尾的老百姓超市,家乐福的定位是白领超市,因为欧美企业本身很强大,全球都是如此,因而不愿以改变。历史是经验也是包袱。”杨孝全说。

“细节的被执行”

黄明端将大润发卖场的基本功概括为FCCA。即Full(饱满,商品的量感陈列)、Clean (清洁,设备、商品等边边角角的清洁)、Clear(标识清楚)、Atmosphere(商业氛围的营造)。如果能做到这些,消费者停留的时间会有所加长,购买的商品也会增加。黄为留住顾客构筑了完整的系统。市调、商品价格品类的调整以及渠道价格优势可最大限度留住老顾客;免费班车、DM等会员定期的活动可争取到更多的新顾客。两者之上,大润发则用服务巩固顾客关系。

黄将零售业的精髓概括为细节管理,其竞争力源于“细节的被执行”。大润发将进场产品细分为9种状态:正常销售、新品试销(2-3月试销期)、新品决定期(两周)、策略性大宗商品、保留10天、季节性商品(礼盒等)、切货商品(一次性商品、促销装、加量装等)、进入删除(有库存、促销以及特卖时开通)、删除商品。一些销售不佳的产品会被列入黑名单,例如连续2-3月销量排名在同类产品处于后20%的、发生3次以上订单未到货情形的。

在生鲜区域,绿叶菜采用喷雾的货架,以增强量感与新鲜度。大润发对抹布的清洗与消毒、冷藏柜与冷冻柜的恒温设定、生熟食品的隔离与摆放、加工人员的穿戴与操作等都作了详细规定。比如,熟食炸油锅每隔两三个小时就要拿试纸测试一下游离脂肪酸的含量,一旦超标马上换油。上架鲜肉每日由专人检查陈列柜的温度至少五次。

大润发规定,收银台在客流高峰时排队不允许超过5人。为了实现这一点,大润发特别训练收银员的扫描速度,不达标的不可以上岗。强大的IT系统可以自动生成每天、每周、每月的客流量曲线图,便于店长对收银员进行灵活排班。

门店业绩实时查询系统是大润发的另一项秘技,实时数据管理可以使每个店长清晰看清自己所处的位置,使得各个门店处于上紧发条的状态。只要有某一个数字低于预期,黄即下令追踪原因。他尤为关注价格,大润发整体调价流程由黄本人亲自审核,其内部审核与调价流程一般需两周或一月。其决策并非拍脑袋,主要参看家乐福、沃尔玛、麦德龙等主要竞争者每一品类的价格标签。

店铺运营的最核心部门是“领航员系统”。这是一个由各店课长、经理、店总经理以及采购人员组成的5-10人的决策小组,这些成员定期开会,提前半年做商品规划以及品项确认,以消费者需求驱动采购。也因此,大润发时常以特立独行的姿态做出迥异于竞争对手的行动。例如大润发是全台湾第一个贩卖动物内脏的大卖场—当地领航员认为只有给消费者更多选择才会有更多的竞争优势。当意见相左时,大润发的决策则以一线的品类课长意见为重,而非店长意见。

黄明端认为源头采购策略务必要“低进低出”、绝非“低进高出”,这仰仗于采购团队的专业度。以采购休闲食品类的蜜饯炒货为例,一般的零售企业采购仅有一人,其关注点只有品牌、进价、供应商的实力等表层的东西,而大润发仅瓜子采购就有整整一个团队,熟知全国各地瓜子的特点、成本、优势与劣势,因而有能力采购到质优价廉的产品。

此外,黄还参照了百货公司的服务标准。一项基本服务就是雨天,大润发会派出大量店员为顾客撑伞,为停车棚的自行车盖上胶套避免雨淋。在大润发的员工办公室内,你经常可以看到这样的标语:“嘴巴甜一点,理由少一点,脾气小一点,脑袋灵一点,做事多一点,效率高一点,胆量大一点,行动快一点”、“合理的要求是锻炼,不合理的是磨练”。黄本人特别规定,客户投诉三天内必须响应解决。

为了提高货品响应速度,大润发在大陆兴建了四个自有周转仓库。“看一个超市想不想在中国长期发展,就看它建不建总仓。一个总仓的投入相当于一般零售企业5-10年的利润。”臧游说。时至今日,有类似仓库的大卖场巨头多为外资巨头,如沃尔玛、乐购等,家乐福时至今日亦未有相关举措。

不仅如此,大润发还自建了汽车物流,这增强了供应链的反应速度,也减少了中小型供应商的负担。大润发网络配送系统与各个店铺相连,总仓每天定期收到分店发来的库存以及订单信息,汇总之后,物流计划部门会制定仓储作业计划、配货计划、批次计划以及线路计划。在货物装车同时,IT系统会自动算出包装物、周转箱的门店使用清单。装货人以此核对差异。由于数量的高度准确性,门店验货时只需清点总的包装数量即可。在业内,大卖场的净利约在3%左右,而通过设立物流中心,净利就能相差0.5%至1%。杨孝全认为其空间最高可达1.5%。

“在大润发,你几乎不用动脑子,因为所有的管理要素都已经被表格化了。”姜昆鹏,一位曾在大润发工作超过四年的中层管理者告诉《环球企业家》。管理的秘诀就是让数据说话。对于卖场的中层课长来说,其商品管理考核涉及的关键数字包括缺货、负库存、负毛利、滞销、SKU、库存天数、库存金额等,业绩管理考核包含预算、业绩、达成率、去年业绩、进步率、毛利额、去年毛利额、进步率、客单价等。一旦业绩达成率低于90%且考试未能通过,这些待晋升者半年内即不得晋升。

为严格自律,大润发超市花钱雇用国际著名的SGS-CSTC通标标准技术服务公司为自己打分。SGS每月都会派人突然造访,检查员工卫生、清洗消毒、温度控制、微生物检测等八大项100多小项,口罩戴歪都会成为不合格记录被上报到总部。

这些“神秘客”的工作内容非常缜密,在大润发的服务标准话语系统中,要求这样说:“您好,请出示您的会员卡”,私访中没有说“您”就不行;卫生间有水渍,广场纸屑不允许超过5处。

在门店前端,大润发设计一种将损耗率与奖金挂钩的制度。每个门店发放季度奖金前,总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距。如有员工有恶意损耗的情形,全店员工的奖金都将受影响,从而促进其内部互相监督。仅此一招,大润发的损耗率就一直控制在2‰到3‰,远低于同业10‰的水平,仅此一项每年即可节约数亿元。

对卖场而言,损耗最大的一项为顾客遗弃或收银台无法结帐的“孤儿商品”。大润发分店均有一名值班课员,此人佩戴醒目的黄色鸭舌帽负责收集这些孤儿商品。负责回收商品的小组被称为”向日葵小组”,分管生鲜、杂货、百货的组员配戴红色鸭舌帽。这一收集活动从9:30一直持续到21:30,共计九次。

“大润发对缺货的管理是我所见过的所有卖场最重视的,杂货项中要求98.8%以上的商品不能缺货。”一位曾担任过大润发全国杂货采购高管的管理者称。缺货管理的重中之重就是杂货,这不仅因为其业绩占比高,还因为其商品都是快速消费品,因此对厂商的控制也非常重要。

在大润发全国门店,每个门店均有一名IT系统员工每天早上6:30分上班,每天打印超过一尺厚的报表,这些报表经过细致装订转交给采购,营运,客服(收货和会员卡管理),后勤等责任人,店铺运营完全通过系统的各种报表来提醒和稽核。知情者称物美集团董事长吴坚忠曾对大润发的IT系统赞不绝口,曾重金挖人希望将其一整套系统复制到物美。

对于内行人来说,单从一个小小的货品标签上就不难看出大润发缘何超过家乐福、沃尔玛而成为大卖场冠军。对商品进行精细分类是大润发店铺提升坪效比的基础。其价格标签信息颇为强大,不仅包含商品的排面管理,还包含库存管理、时间管理、商品分类及具体商品信息等。例如其标签有诸如1:1:20这类数字代码,意思是陈列排面数为1,陈列层数为1,必须由外至内陈列20袋。如果商品库存低于20则意味着无法满足陈列要求。

这些简单的数据包含了高深的店铺管理知识。

首先,数字代码可以计算商品的排面是不是合理。如果把100天才销售1个的商品陈列成100个的结果是浪费排面。反之,每天销售100个的商品陈列成10个,那意味着每天至少补货10次,过高的频率可能造成补货不及时。

“员工是用来鼓励的,不是用来骂的”

“大润发的经营策略其实很简单,就是制造一个成功的模式,然后不断地复制、扩散。”一名大润发店长说。而标准可复制性是快速开店并取得成功的关键。大润发采用了“丰”字形的简单购物路线,中间的竖线为干道,横线为商品分区,清楚地将商品种类标示在干支路线的醒目位置,卖场布局、动线设计和品类位置均别无二致。

为了促进新店的成长,大润发首先会派公司最有经验的店长去开新店,这样就能够保证这家新店的运作一开始就处在一个很高的水平上。

零售业的两大难题是礼貌用语和环境卫生,大润发以特有的方式解决。一位浙江大润发门店店长发现员工开口对顾客说“欢迎光临”非常困难,原因在于店员不好意思开口,于是他每天会选两个时段在店里转,只要发现有员工没有说“欢迎光临”,就要求其跟随其后一起喊“欢迎光临”影响其他的同事,这被内部戏称为“毛毛虫”运动。类似的人性化游戏使得大润发在礼貌用语的推广普及度方面远高于同行。另一个案例则是大润发员工制服上均特别设计有一个小口袋,里面则装着一块抹布,方便员工随时随处发现脏的地方,及时将其消灭。这一建议也来自于大润发的底层员工,后被采纳全国推广。

事实上,大润发的底层员工薪水并无竞争力,其留人的秘诀在于一系列完备培训以及晋升体系。大润发规定门店管理干部选拔的人事权在商品部等职能部门,而日常的考核与管理的权限又在门店,交叉考核避免某一个部门领导的好恶形成对人的偏见。黄的口头禅则是:“员工是用来鼓励的,而不是用来骂的。”

为了留住核心员工,黄明端本人倡导在内部实行全民持股。包括一线收银员等,只要具备正式入职6个月的条件即可按照年薪的10%左右计算持股额度。目前,大润发的员工持股比例逾9%,未来将把该数字提升到16%左右。

在最近一次公开露面中,黄明端谈到这项引以为傲的激励制度,他声称:“大润发最值得一提的是企业文化,所有员工都是兄弟姐妹及合伙人的关系,员工不仅是伙计,也是主人公,这种企业文化是建立在超越劳工关系之上。”

你或许想问,什么是黄明端本人眼中大润发的成功秘诀?黄的答案异常朴素:一是设定目标,二是利用绩效考核与激励制度进行目标管理。如何做到这些?黄的建议是,第一要竞赛,大润发无时无刻都在进行比赛;第二是集体表扬;第三是员工分红的配股制度、期权和奖金等。曾在沃尔玛工作8年的资深零售专家蔡景钟回忆说,黄明端在去年的零售连锁业年会上做了一次演讲,本来以为他会介绍大润发为什么如此成功,结果发现他用了很多篇幅和时间来介绍沃尔玛的文化。 “我发现他对于沃尔玛的文化很了解、很推崇,他学到了很多精髓。”蔡告诉《环球企业家》。

【大润发的Know-How】

1 选址

总裁微服私访,慎重选址,少有潜规则。

2004年至2008年,利用台资的暧昧身份打擦边球,大润发在二三线城市开了很多门店,位置都很绝版。

每次新店都要考100分,要开成大润发有史以来最好的门店。

2 低价

选择中低档百货或非食品类商品及供应商。这些商品可比性不强,从而巧妙避开了与家乐福等正面竞争。

为保证低价,每店配备六至七人的快速查价小组,针对方圆5公里内的竞争对手做市场调查。竞争对手产品一变价,计算机系统就会自动更新该产品毛利率,而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。依此,大润发确保价格具有市场竞争力。

买断政策。以某酱油产品为例,500毫升正常售价为每瓶8元,竞争对手售价为每瓶5至15元,大润发以包货的形式(一切费用全免且不退不换)将售价压低至3.9元。让顾客在可比较产品上形成大润发低价的印象。

“KISS”战略,即“Keep it simple and stupid”。对大米、猪肉、水果等,尽量从供应源头直接包下,以取得最好的价格、最优的货源。

3 供应商关系

结成合作伙伴关系:向供应商提供服务与收取费用直接挂钩,国内唯一。

不“压榨”供应商:与之订立共同成长计划书式的购销合同,批量培养有实力的供应商。

不“拖欠”供应商:有别业界两三个月的账期,大润发尽量以最快速度给货款。

不“为难”供应商。供应商不用考虑贿赂成本。

4 了解消费者

对顾客进行分类研究。

进行针对性的营销。

5 采购

采购权:区域总部和总部都拥有,而不是像家乐福那样彻底当地化,也不像沃尔玛那样全球供应商采购。保证价格透明。

采购体系:一般的零售企业,采购休闲食品类的蜜饯瓜子炒货往往就是一个人,所以采购中关注的只能是品牌、进价、供应商实力等;而大润发仅采购瓜子一项就会是一个团队,他们知道全国各地瓜子的特点、生产成本、竞争的优势与劣势所在,保证优中选优。

6 店面陈列与服务

以宽敞明亮并具现代感的购物环境为主基调。在内部设计与布局上,采用了“丰”字形的简单购物路线,丰字中间的竖线为干道,横线为商品分区,清楚地将商品种类标示在干支路线的醒目位置。

在入口、出口或者关键路线上设置美食街、主题餐厅、精品专柜、儿童乐园等,让顾客在购物之余享受更多元的休闲服务。

部分分店依照当地顾客的生活习惯,特别规划药店,邮局,机动车、电动车和自行车的停车空间等。

为方便消费者,生鲜区域通常设在一楼。

最重视生鲜区的陈列和维护。

班车覆盖面广,在上海流行一句话:找到大润发就能免费回家。

7 防损

为从内部把利润抠出来,大润发把损耗率与奖金挂钩。每个门店发放季奖金前,总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距,来判断奖金加发或扣除。如果有员工偷吃食物或偷喝饮料,全店员工的奖金都将受影响,从而促进互相监督。大润发的损耗率一直控制在2‰到3‰,远低于同业10‰的水平。每年可节省上亿元。

8 学习与本土化

成功复制欧尚的营运经验又迅速本地化,当年大润发和欧尚合作之初,派出大量人员去欧尚学习,并且拷贝了后者所有的内部营运文档。

将大陆市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区,每区设业务总经理,实施本地市场策略。

9 管理

分店业绩即时查询系统:是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统,大润发能做到实时数字管理,永远处于上紧发条的状态。

最重视神秘客制度和SGS超市服务标准,以实现外部客观监督。

干部以身作则,众高层几乎365天亲力亲为巡店。

10 员工关系

真正分享成果:全员持股,只要正式入职6个月即可按年薪10%计算持股额。

员工忠诚度很高:店长和高级主管流动率是零。店长以上高管基本从基层员工提拔。

高层理念:员工最重要,一个企业的成功要归功于员工,失败则是领导层的错误。

实行民主监督:“草根调查体系”让最基层员工有权监督上级的操守。

本文源自21世纪网,文章地址:http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-10/yMMDQ1XzM1NjQyMA.html

分享电子商务网站转化率的影响因素及提高建议

八月 8, 2011 by · 40 Comments
Filed under: 电子商务运营 

是的,信用是电商的核心,数据是电商的命脉,但是现实执行层面提升电商网站转换率比什么都重要。

电子商务网站转化率是指网站访问者中,有多少比例的人进行了某项对网站有利的动作行为。“转化率”主要分成3项数量指标:将互联网的流量转化成企业网站的流量;将企业网站的流量转化成第一次购买量;将第一次购买量转化成重复购买量。不管是网站搜索引擎优化,还是做竞价广告网站推广,初步的效果只能带来更多访客,暂时提高网站流量。而网站要做强做大.不但要把客户引进来,还要把客户留下来,这就要考虑如何提高网站转化率,这也是网站优化发展的关键策略之一。

影响企业电子商务网站转化率的因素有网站品牌、商品吸引力、客户服务、顾客行为、用户体验、流量质量等一系列因素。每一因素又包括很多影响因子,如流量质量因素包括直接输入名称或地址的流量、非搜索引擎的外部链接的流量、通用关键字或品牌关键字的流量、商品信息和顾客需求的契合度等影响因子。本专题来自将对每种因素进行深入分析,并附案例,帮助大家在实际做操中提高电子商务网站的转化率。

影响企业电子商务网站转化率的因素有网站品牌、商品吸引力、客户服务、顾客行为、用户体验、流量质量等因素。每一因素又包括很多影响因子,如流量质量因素包括直接输入名称或地址的流量、非搜索引擎的外部链接的流量、通用关键字或品牌关键字的流量、商品信息和顾客需求的契合度等影响因子,具体内容可见下表:

电子商务网站转化率的影响因素

电子商务网站转化率的影响因素

下面具体介绍一下各因素的内容,以及提高转化率的建议。

一、网站品牌因素

网站品牌因素包括媒体报道率,网站知名度,网站可信度等影响因子。品牌是代表企业或产品的一种视觉的、感性的和文化的形象,它是存在于消费者心目之中代表企业全部内容的一种东西,它不仅仅是商标标志,而且是信誉标志,是对消费者的一种承诺。着力提升电子商务网站品牌建设,使之真正成为树立企业良好形象的增亮剂,推动企业持续发展的助推器,是网站管理者思索的一个重要课题。一个好的品牌,是电子商务网站的永久性资产、关键性资源、无形的优势和核心的竞争力,它能够给电子商务网站带来盈利。

1.媒体报道

品牌传播是品牌制造者找到自己满足消费者的优势价值,用恰当的方式持续的与消费者交流,促进消费者理解、认可、信任和体验并产生持续购买的愿望的过程。传播是沟通品牌与客户的桥梁,是树立品牌形象的重要手段。对于企业网站而言,可通过广告传播、公共关系传播、新闻传播等媒体传播的方式来提高网站转化率。

媒体资源不仅是人类历史文化的积淀,更是实现竞争的需要,是凸显特色、做深做透的客观要求。所以对于企业而言,

要学会整合媒体资源,包括报纸、杂志、电视、广播等媒体的资源,通过建设一个网络平台综合处理、运营媒体资源,加以熔合、提炼,为挖掘特色资源提供信息保障。通过整合,综合提供文字、图片、音频、视频、移动等多种形式的媒体产品,满足不同受众的多样化需要,加强互动,给网民多样的选择权。此外,企业要想吸引网民,媒体报道就必须力求及时、真实、全面,注重专题策划,打造有血有肉、充实丰满和有特色的产品介绍,这样可以提高企业网站在网民中的知名度、公信度、影响力和传播范围。

2.网站知名度

(1)搜索加注

对于新开通的电子商务网站而言,每个搜索引擎都是一个巨大的网上数据库,里面存储了丰富的站点信息,供客户搜索、查询。用户在上网查找信息时,通常进入搜索引擎,输入特定的关键词,就能找到饱含所需信息的相关网站,所以电子商务网站最好在各大著名搜索引擎上进行登记注册。消费者在使用搜索引擎时,对获取信息的判断是建立在事实基础之上的,任何电子商务企业的任何推广行为,必须放弃全面控制和追求完美的倾向,必须将使用搜索引擎推广看做“电子商务企业与目标消费者之间的一场全时却没有终点的,没有最佳答案的建立在真实信息基础上的对话过程”。

(2)友情链接

目前许多网站都有宣传的积极性,因此大多数站点都愿意与别人的主页做友情链接,那么在考虑其他网站的知名度以及其网站的性质和主题与本企业网站的内容相近的情况下,和这些网站做相互的友情链接,这种互惠互利的协作方式也能达到宣传网站,提高双方网站的访问量和知名度,从而提高网站转化率。如果能和著名网站做友情链接的话,那样知名度会更好。

(3)网址宣传融入日常工作

除了一些常见的广告宣传活动外,对于企业而言,另外还有大量的日常工作需要做,要把自己的企业网址加入到信封、信纸、名片、手提袋等各种办公用品中去;也要加到企业建筑造型、公司旗帜、企业招牌、公共标识牌等外部建筑环境中:企业内部建筑环境,如内部常用标识牌、货架标牌等,也可打上自己的网址;各种交通工具:公司员工的服装服饰上,各种产品包装袋上,公司平时的赠送礼品上,公司的各种印刷出版物上均可打上本网站的网址。

3.网站可信度

网站的可信度可以表述为:网站访问者带来的可信任程度。它是访问者访问网站时产生的一种心理效应,是人们根据网上冲浪经验和生活经验对网站的真实性、权威性等方面所产生的一种模糊评价,这种评价可以左右浏览者的浏览行为,对于任何一个电子商务网站都具有非常重大的意义。

(1)第三方诚信认证

第三方诚信认证体系已经成为企业积累自身信用的一个重要途径。从事网络交易的企业客户多了,诚信需求就相应膨胀,大众和媒体对诚信的关注度也就相应提高,这就对提供网络交易平台的企业施加了更严格的监控压力。电子商务市场真正需要的是诚信体系,而只有企业把经营建立在诚信的基础上,他才会把更多的精力花在安全性建设上,为交易双方提供安全性保障,降低双方成交风险,从而吸引更多的网上客户,继而提升自身品牌的影响力来提高网站的转化率。

(2)权威的网络安全认证标志

权威的网络安全认证标志可以保证企业网站信息的真实性、整性、私密性和不可否认性,增强网上用户对本企业的信任度,从而保证电子支付的安全性。试想一下,若一个企业不能给用户提供安全的、权威的网络标志,那么用户就会觉得该企业缺乏公开、公正、公平的安全措施,给广大消费者提供不了足够的信心,那么就会在无形中降低企业网站的品牌影响力。所以,对于一个企业而言,权威的网络安全认证标志是提高网站转化率的一个途径。

(3)网站备案信息

经营性网站备案,是指经营性网站向工商行政管理机关申请备案,工商行政管理机关在网站的首页上加贴经营性网站备案电子标识,并将备案信息向社会公开。由于在政府部门备案的网站能获得更多的社会公信力,所以对于企业而言,应该主动申请备案,来解决其自身的真实性问题,使得企业本身能够在一定程度上提升网站的可信度,继而提升网站品牌的影响力。

(4)经营资质展示

据调查表明,经营资质展示能够增强用户的认可程度。对于企业而言,只有用户在感到安全的前提下,才会进一步与本企业产生业务联系、在线购买等行为。所以网站可以建立经营资质的展示来提升自身的可信度。

(5)完整的联系方式

把网站的联系方式放到网站容易找到的位置,提供全方位的网站服务,msn、QQ、email、联系电话(包括400、800咨询电话)、传真、邮箱、公司地址、名称等等,统统放上去,完整的联系方式可以在用户需要联系本公司时,提供便利。所以企业在做电子商务网站时,要将这些联系方式不仅仅应当存在于“公司介绍”页面上,最好在每个页面上都出现,通常可以加在页面顶部,或底部版杈的版权声明中。

(6)客户反馈

对于用户而言,在与该企业交易之前,会留意与该企业相关的一些客户评价,那么有价值的和相关性比较强的客户反馈如邮件、留言等有助于提高企业网站的可信度。

二、商品吸引力因素

多影响因子。网上销售的商品一般可分为虚体商品(数字化商品或信息服务)和实体商品。虚体商品不需要物流配送,产品通过网络直接下载到用户,或者在网上直接提供相关服务;实体商品包括根据商品型号就能确定其功能、性能、质量的标准化商品(通过浏览网上商品目录订货)和不同用户对商品属性有不同要求的个性化商品(网上接受客户的订制,按个性化要求生产),实体商品要根据客户的要求组织配送。企业的电子商务网站的商品对网站绩效的影响是相当巨大的。若能够找准商品吸引力因素各子因素对于网站转化率的影响规律,则势必能够使企业在未来的竞争中掌握主动。

1.商品是否具有特色

特色商品(品牌特色和品质特色)有助于企业电子商务网站转化率的提升。

(1)品牌特色

商品品牌特色有6个要素:创造历史、信条、微记、仪式、对立阵营和领导者。

创造历史,我们可以把创造一个品牌比做讲述一个故事。这些故事要讲述品牌的背景、起源,以便为公司和品牌的刨建打下一个良好的基础,让人们对公司和品牌产生一种信赖个崇敬之情,并最终萌生一种信任的情感。

信条,所有的意识形态都是以一系列的核心准则为基础的。使命表明的是人们生死相守的信念,表明的是组织至上的信仰。信条会包含企业使命的相关内容。有时,企业为了满足业务需求,就有必要讲其他概念注入企业使命中。有时信条就是凝练的一句话,通过广告的形式向公众传播一种概念,例如:“想做就做!”(Just do it)。这简洁的广告词可能不是耐克公司的使命,但它的确传播了一种信息,让人们相信它的产品。

徽记,是能够集中体现产品或服务、使人们一接触就能够自然而然地联想到品牌和品牌价值、能够引发人们共鸣的东西。不管这些徽记是一种有形的东西,还是一种无形的声音与味道或是其他表现形式,它们都在向人们传递一种感觉,给人留下深刻印象,能够马上揭示出品牌的精髓所在。

仪式,是消费者与企业之间相互影响,互相作用的行为或过程。在Google上搜索信息也是一种仪式。一个企业的品牌是否具有活力和影响力,很大程度上取决于该品牌与消费者之间积极互动的次数,取决于品牌的消费者产生的影响力。仪式应该包括更多的接触点,通过这些接触点使企业的品牌的意识形态变得令人更加愉快,更富吸引力,更有品味,更简洁,更有激情,更让人轻松快乐。

对立阵营,事物都想阴阳一样互相对立,在拥有一批忠实的信众时,肯定也会拥脊一批彻底的抵制者,既对立阵营。要表明自己的身份,就需要确定自己的对立派。如果营销人员不想将那些潜在的顾客和大众市场排除在外,那么做到这一点,确实有难度。一旦弄清了那些并不信任你的群体,弄清了那些不想了解也永远不会了脚你的群体,你也就找到了新的机会,找到了说明自己的立场,表明自己的成长方向的新机会。

领导者,所有赢得他人信任的机制,都有一个领导者。之歌领导者是组织的催化剂,风险承担着和愿景设计人,根据其对自我意识、所属群体和机会的认识,颠覆整个旧世界,开创崭新世界的人。

(2)品质特色

商品品质是指商品本身所包含的实实在在的内容。

在理论上没有哪一种产品不能通过网络营销,但是在实际,考虑到消费者心理和物流等因素的影响,那些在属性上符合网络传播特性的产品,通过网络销售的效果就好。这类产品主要是指可以在网络看得到的、听得到的或想象的到的产品。另外,一些特殊商品如涉及到个人的隐私,可以通过网络购买则有一定的隐蔽性。

自己DIY,这类商品里有自己的创意,自己的灵感,自产自销,来降低成本。特色不是自己说出来的,是自己做出来的,这样会有真正的优势、有信誉。产品设计和开发必须满足顾客的个性化消费需求。现代社会已由传统的企业设计开发转向一顾客为中心、企业辅助顾客来设计开发产品,满足顾客个性需求的新时代。

2.商品是否有价格优势

网上销售价格一般来说比网下销售通行的市场价格要低。这主要是因为网上的信息是公开的、比较充分和易于搜索比较,因此网上用户可以凭借较为全面的信息做出理性的购买决策。

在我国,由于人口居住集中,商业网点分布密度较大,人们收入水平不高等因素决定了网上用户更关注网上所购物品能比网下购物究竟能得到多少价格上的优惠。甚至在美国这样富国为了降低企业成本、培育网上市场都对网上购物实行免税的政策,可见,购物过程中理性消费者对价格的关注是有普遍规律的。

价格不仅直接影响到企业网站的赢利水平,同时又是企业开展电子商务市场竞争的重要手段之一,根据自己商品的特点,选择合适的定价策略,让自己的商品在价格上有优势,有助于促进销售,提升企业电子商务网站的转化率。

3.商品的描述详细程度

在电子商务活动中客户最先接触的不是产品的外观和实体,而是关于商品描述的网络信息。因此,为了提升企业网站电子商务转化率,要特别重视商品的描述信息三个要素:

(1)真实性

需要说明的是产品的描述一定要真实,这个真实的掌握度是很重要的。网络交易时,不是我们卖了东西,钱就属于我们的了。买家收到产品时,如果发现产品跟描述的不符,轻则投诉退钱,如果因为我们的产品导致其他问题,难逃脱责任,因为我们的产品说明会一直保存在网上,所以一定要注意这一点。

(2)专业性

专业的陈品描述会给买家一种无形的影响力,因为那代表我们的实力、售后服务的保障。我们知道每个产品都是应该有说明书的,可现在网上不少产品是三无产品;所以如果我们的产品在同类中描述显得专业,也会有助于我们网站提高成交率。专业性主要体现在一下几个方面:产品的相关背景;产品的规格和功能;产品的使用特点;产品的价格说明。

3.其他情况备注

文字描述的第三个步骤不是可有可无的,我们在这里可以写一些“郑重说明”、“购买说明“之类的交易说明,特别是常见的买卖问题、汇款问题。同时如果我们有一些想法想和买家事先沟通好的规则,也可以写在这里。

在对每件商品描述的时候应该视情况而定。根据商品的特点,文字描述的侧重点也不不一样。比如,IT产品,文字描述的侧重应该放在专业性描述,各种参数都要描述详实;书籍,侧重放在书籍的内容服饰,重点在服装的款式,材质。把商品的卖点作为文字描述的重点,再加上一些必要的内容,要做到恰到好处,少了给人感觉不信任,多了则使人看了腻。

4.商品图片真实美观诱人

做网络营销的企业,做商品图片的也是一件很棘手的事,因为图片的重要性体现在眼见为实,为了让买家放心,图片的处理可是马虎不得的事情。

首先图片一定要真实,如果消费者拿到的物品与网上的图片差距很大,就失去了消费者对我们的信任,他还会影响一些潜在的消费者不去选择我们的商品,维权意识强的顾客会追究到底,我们也难逃责任。

其次,在真实的基础上,要尽量让图片美观诱人。精心制作的图片会留住消费者,消费者知道我们真的在用心销售自己的产品,会对我们产生信任,不考虑其他因素,也会选择我们的产品也会多一些。

5.商品音频,视频展示

商品音频、视频展示比纯粹的图片展示更富有动态性,能全方位多角度地展示自己的商品。可以省去一大推的文字描述,而且更真实、更人性化。

由于图片展示的商品往往修饰成分较大,买家经常反映的商品图片在质地、色差、尺寸等方面与实际物品不符。而通过清晰的视频可以使买家动态了解商品的不同特点,卖家还能详细地教顾客怎么使用商品。清华大学社会心理学专家

6.商品折扣等促销活动

网络促销的方式有很多:折扣促销;有奖促销;免费促销;积分返现促销等等。

通过网络营销促销活动,可以把企业的产品、服务、价格等信息传递给目标观众,以引起他们的注意,有助于消费者增加对产品的认识和记忆,增强购买的信心。同类产品中,不同品牌产品往往只有细微的差别,用户难以察觉。企业通过网络营销促销活动,宣传本企业产品的特点,使得消费者充分了解本企业产品的独特优势。不仅这样,通过促销,可以发掘潜在的消费群体,扩大销售量。同时,促销可以使企业与消费者建立良好的沟通,可以更好地了解消费者的需求、心理、行为,树立企业的良好的形象。另外,网络促销能够通过电子邮件、网站意见箱、BBS等及时收集消费者的意见,企业不仅能够达到迅速传播信息的目的,同时还可以实现企业与顾客之间实时、异地的双向沟通。利用互联网的特点获得目标消费者的信息反馈,比传统的促销方式更方便、快捷、广泛地获取第一手资料,对企业经营决策具有较大的参考价值。

7.商品质量是否有保证

产品质量是任何市场营销形式的基础,强调网络营销中产品质量的重要性,是由于网络的虚拟性和超时空性,是消费者完全无法重复在传统营销中已经习惯了的购买过程形式,无法产生感官直接接触商品所得到的感受,如果产品质量一旦存在问题,即便商品可退换也可维修,但对于消费者而言,需要支付的总成本就会增加,同时也难免出现其他一些意想不到的麻烦,甚至会导致消费者对网络产品失去信心从而选择其他的购买方式。正因如此,消费者更愿意通过网络购买标准品、品牌商品和小件商品。为了增加消费者的信心,网络上的商品必须保持很稳定的质量,这有助于企业电子商务网站转化率的长久稳定在符合企业特征的水平上。

三、客户服务因素

电子商务是一个以服务为中心的行业,电子商务的客户服务要从内心出发,透过各个环节,向客户提供优良的服务,展现企业的品牌。网站是电子商务企业与客户沟通的互动平台,其设计必需要以服务为导向,要以多种方式吸引客户参与互动,这样才能最大限度的调动客户的积极性。客户服务水平因素是提高企业电子商务网站转化率的关键,网站优化人员能做的,只是把潜在客户带到网站上来,而如何留住来到网站的用户,提高顾客转化率,则是考验企业电子商务网站客户服务水平。

1.及时的在线客户服务

“在线营销平台”是一个系统化的工程,饱含了“WEB即时通讯工具、短信、邮件、在线电话、语音视频、CRM系统”等功能。

而所谓的“WEB即时通讯工具”主要指的就是在线客服,在线客户服务是一个双向的沟通工具,访客可以主动与企业客服进行交流,企业客服也可以对访客询问关注,或主动发出交谈邀请,帮助访客解决难题。企业客服与访客之间,通过不断的沟通交流,利用优质的定期发送产品信息、企业新闻、节日问候、促销信息等在线服务在促成签单。“在线营销平台”,能显著提高企业电子商务网站的转化率。

2. 通畅的880或400 电话

呼叫中心在欧美占有巨大的市场,主要原因之一就是被叫付费业务的应用很广泛,绝大多数企业提供800(包括880号码)或400号码,用以提高企业的服务质量、收集反馈信息,宣传产品,成为企业和客户联系的纽带。

现在大多数企业的800(或400)业务中心都采用了计算机管理,计算机与电话技术融合,能有效地控制和处理来话,为用户提供满意的服务,进而开拓了新的市场业务,提高企业电子商务网站的转化率。

3.在线留言板/及时解答

在一个网站中,为了收集访问者的意见,可以设置留言板。在留言板内,客户可以留下对网站的各种意见、建议等。一般地,一个留言板程序最少应具备收集访问者的输入信息并保存到文件或数据库中的功能,另外还要为客户提供查看他人留言的功能。

留言板的好处有:

(1)留言本身就是一个创造内容的过程。留言越多,网站内容越丰富。

(2)新的访问者一看留言板,发现留言很多,给新的访问者第一反应就是这个网站很活跃,用户参与性高,说明该产品很受欢迎,产品本身可能比较可靠。

(3)新的访问者可能通过翻阅别人的留言,在别人的留言中看到答案,减少了一些重复的询问,降低了沟通成本。

4.物流配送及服务水平

物流服务水平是电子商务网站实现“以客户为中心”理念的保障,提高物流服务水平是提高客户服务水平,以至提高网站转化率的不可或缺的关键环节。

有关配送中心位置的选择,将显著影响实际营运的效率与成本,以及日后仓储规模的扩充与发展。选择过程中对自然资源、人口特点、纳税和资助、运输服务、客户、能源等因素进行综合考虑。明确建立配送中心的方针、必要性以及建立配送中心的基本条件,包括需要条件、运输条件、配送服务条件、用地条件、法规制度,管理与情报职能条件、流通职能条件和其他条件,掌握必备的业务量资料、费用资料和其他资料,然后排列对比,经反复论证,再圈定候选地址。要根据配送中心的主要功能,考虑内部设施、布局、流程等对场地的要求。

5.可靠.安全的多种支付渠道

B2C/C2C电子商务与企业之间的电子商务相比,支付涉及的金额较少,支付过程中对安全性要求也较低,但其应用较为方便灵活,实施也比较简单。B2C/C2C支付方式有信用卡、电子现金、电子钱包、智能卡、个人网络银行等几种。

充分利用多种网上支付工具有助于企业电子商务网站转化率的提升。

6.有效的换、退货等保证

“7天无理由退换货”是淘宝正在使用的服务规则。指卖家使用淘宝提供的技术支持及服务向其买家提供的特别售后服务,允许买家按本规则及淘宝网其他公示规则的规定对已购特定商品进行退换货。其流程如下:

(1)在满足规则前提下,买家可通过保障卡通道向淘宝发起赔付申请。

(2)在受到买家赔付申请后,淘宝有权根据协调情况要求交易双方提供必要证明,并确认及判定。

(3)当淘宝根据相关规定确定买家赔付申请成立,则有权通知支付宝公司自卖家的支付宝账户直接扣除相应金额款项赔付给买家。

(4)非商品质量问题而由买家发起的退换货行为,所有邮费均由买家承担。

而买家提出赔付申请的条件为:

(1)买家提出赔付申请所指向的卖家已参加“消费者保障服务”并承诺提供“7天无理由退换货”服务。

(2)买家已要求卖家提供该服务而被卖家拒绝,或无法联系到该卖家,或卖家中断其经营或服务。

(3)买家的赔付申请在形式上符合相关法律法规的规定。

(4)赔付申请金额仅以买家实际支付的商品价款为限。

(5)买家提出赔付申请的商品满足本规则规定的条件。

7.查询和跟踪订单

以淘宝为例,当我们在网上买下商品后,即可登陆我的淘宝,在”已买到的宝贝”中看到已买商品的订单。在交易状态中会显示当前商品的基本状态,如“买家已付款”、“卖家已发货”等。如果商品处于“卖家已发货”状态,则可以点击右侧的汽车小图标,查看物流信息。在物流信息的详情页面中,我们可以了解到物品的配送地址、快递公司、运单号等;此外,淘宝还提供了贴心的功能:可在页面上点“跟踪运单信息”信息,直接打开快递公司的网页,查看商品订单配送的具体情况,如到达哪个城市、是否开始配送上门等。可以说,淘宝在购物跟踪上做的比较到位,不会给我们额外的担心。其他网站与淘宝的订单跟踪类似,功能上都大体相同。

总之要以各种方式为客户提供优质服务,使客户对网站产生认同感、归属感、自我实现感,将潜在客户变成直接客户,提高企业电子商务网站的转化率,才能推动企业持续发展。

四、顾客行为因素

近年来“以顾客为中心”的营销理念逐步取代“以产品为中心”和。以企业为中心”的市场营销观念,各个企业对顾客行为因素的研究变得越来越深入。虽然一个企业的电子商务网站与顾客之间的直接联系看似并不紧密,但实际上顾客行为对网站绩效的影响是相当巨大的。若能够找准顾客行为因素各子因素对于网站转化率的影响规律,则势必能够使企业在未来的竞争中掌握主动。

1.搜索关键词的用户真实需求

任何一个电子商务网站想要让更多的人浏览,首先就要让顾客知道我们有顾客需要的东西,我们能够为顾客提供他们想要的服务,而关键词搜索就是满足顾客这一需要的一个重要工具。

关键词是网络使用者在使用搜索引擎查找相关信息时所输入的关键性的词语。一般而言,网络使用者通常会使用搜寻引擎查询他们想要寻找的产品或服务,若能有效运用关键词借力使力,必能增加网站流量,提升网站排名,从而获得最好的网站宣传及推广效果。

2.顾客重复购买率

很高的顾客忠诚度必然会带来很高的顾客的重复购买率,但顾客进行重复购买可能并不是因为真正的忠诚,或者他们只是出于方便、价格、可获取程度或是由于习惯而产生的习惯性思考。

增加顾客重复购买的可行性方法:

(1)向客户提供好的产品与服务,客户在购买产品前对产品有一定的期望值,购物之后对此次购买行为有真实的感受,当期望值《=真实的感受,客户会比较满意,可能会产生重复购买或者口碑传播。

(2)和提高顾客忠诚度的方法相同,企业可以与客户建立情感纽带,给客户留下记忆上的服务。对于发展中的中小企业电子商务网站可采用类似生日温馨提醒,节日送小礼品等手段,客户肯定会觉得很温馨,重复购买的可能性非常大。

(3)优惠券以及促销体系的使用。

(4)积分与价格体系的使用。

3.用户真实点评

客户关系管理中的一切战略和目标都是以赢得和保持客户为基础的。但无论企业为保持现有客户所做的规划有多好,总是会存在客户的不满或抱怨。企业电子商务网站运营的同时必须能够做到了解用户对网站或企业的真实点评。

(1)企业高层和企业内部要多留意网络或社会上对于企业一些的意见或建议,并定期通过会议讨论总结。

(2)企业可以委托专业的市场调研公司设计调查问卷,调查消费者认为的企业网站在设计、运营等方面的不足。大中型企业可以在企业内部设立专门的市场调研部、客户服务部,每月及时反馈用户对于企业的真实评价。

(3)电子商务网站还应该设计有一些可以反映顾客真实想法的版块,例如本企业电子商务网站的社区、论坛、留言板等。这样,企业就可以随时了解客户对网站的真实想法,并能够及时改进网站的版块和内容。

了解用户真实点评对于提高网站转化率具有相当大的指导作用。

4.访问者行动路线

(1)提高访问速度。

(2)缩短访问路径。潜在买家从进入网站到到达订购或签约等重要页面的路径越短越好。每多一个步骤,多一个点击,就可能使一部分消费者离开页面,转化率就会衰减。

(3)访问路线多渠道。

5.引导老客户进行转介绍

利用网络营销来引导老客户进行转介绍比传统营销方还具有优势。通常情况下,对于已成交客户,我们可以通积分、折扣、礼品等形式来促进老客户再次消费;同时,于老客户介绍来的新客户,除了新客户能够得到比较优惠价格,老客户也将得到积分或礼品等多种形式的回报。

五、用户体验因素

用户体验是一个较模糊的概念,用户体验研究的根本问题是人的感受和主观反应,涉及价值、偏好、美学等内容,受主观响应的影响难以度量,至今仍没有一个权威的定义和度量标准。我们认为站在网站的角度来讲用户体验则是指用户访问一个网站或者使用一个系统时的全部体验感受。他们对网站的印象和切身感觉,能否从访问者转换成服务申请者或商品购买者,将直接影响企业电子商务网站的转化率。

1.网站访问速度因素

企业电子商务网站的访问速度问题可以直接影响到网站的流量,而网站的访问量几乎与网站的利益直接挂钩,因此企业电子商务网站的速度问题是影响客户体验的一大因素。如何提高网站运行和访问速度,成为企业以及网站关注的问题。可以从以下几个方面提高网站的访问速度:

(1)简洁的页面。

(2)启用Gzip压缩

(3)将CSS放在页面最上面

(4)使用页面缓存技术

(5)尽可能减少HTTP的请求数

提高企业电子商务网站的访问速度的方法很多,其共同的目的是提高网站的访问率,提高用户体验的满意度,从而取得转化率的提高。

2.网站易用性因素

对于企业电子商务网站来说,网站易用性是网站生存和成功的必要条件。用户不会花很多时间耐心研究这个网站怎么用,因为还有很多其它类似的网站,离开是解决困难的首选。由此可见,企业电子商务网站若能给用户良好的第一印象,就能大大提高用户的粘性并为提高网站转化率作好铺垫。

首先,要让每一个用户都能快速找到他们想要的。其次,让用户知道这个栏目是做什么的。第三,尽量让用户减少鼠标移动和点击次数。最后,就是让用户知道他在哪里,哪个栏目。

3.网站内容的关联性因素

企业电子商务网站必须有丰富且有价值的网站内容,你才能够在客户的心里建立良好的信誉和权威的地位。所以在优化一个网站的时候,最重要的是大量用户想要的有价值的内容。只有在这个基础上,才能谈到以后的访问以及购买。电子商务和真实世界的买卖重大的区别之一是,网站是冷冰冰的,看不见摸不到,你没办法通过商店的规模、装潢、销售人员的笑脸等来建立信任,你就必须通过其他方式消除这种心理障碍。

明确两个特点:清晰性,网站内容必须简洁明瞻,直奔主题,非常有效地讲清楚你想说的内容;创造性,你的观点会使访问者产生共鸣,发出内心的认同吗?这是访问者判断你的公司是否有实力,从而影响到购买动机的重要依据。

突出三个重点:突出你的产品的优点和与众不同的特色;突出帮助访问者辨别、判断同类产品优劣方面的内容;突出内容的无庸置疑的正确性

注重细节:企业电子商务网站要严格控制超级链接的弹出窗口,没有垃圾广告,广告位要合理布置,不要给人广告满天飞的感觉,否则会极大的降低用户感受。

4.网站设计美观度因素

用户界面是负责管理与用户之间的交互,向用户显示数据,从用户处获得数据,解释由用户操作所引发的事件,并帮助用户查看任务的进度。网站用户界面设计的需求主要体现在用户感官视觉效果。视觉是能创造出用户黏度的,这就要注意提高网站的整体美观鹿格局合理,分类清晰,文字与图像搭配恰当,营造出清爽的视觉效果,要注意网站顶部导航,中部分类框架,底部清晰结尾的布局搭配,给人一种轻松愉悦舒适的使用体验。雅虎的页面上基本没有什么广告,整体给人一种很清爽的感觉。

(1)页面布局清晰直观,使得用户能够直观地理解如何使用它,帮助用户更快地熟悉界面。界面会引导应用程序与用户的交互。为了得到有效界面,需要适当的标注控件,并使用上下文相关的帮助;

(2)文字字体设置合理而且要普及;

(3)色搭配得当合理,从目标客户的群体出发,而不是以自己想象,不要太花俏了;

(4)各个板块风格要一致;

(5)页面问跳转要合理,各级页面间要层次清晰;

(6)网站架构要考虑到各种分辨率的用户,使用Web标准设计网页,尽量兼容更多浏览器,不要出现不同浏览器下不兼容的问题;

(7)每个页面长度最好控制在2页,不超过3页。

5.其它因素

1、购买流程便捷性

2、商品陈列的合理性

3、站内搜索/分类导航

4、下单到收货时间(来源:万方数据)

文章来源:西涯无忌 horusming.blog.163.com 转载请注明出处链接。

影响用户体验五大要素、购物付款流程建议与支付结算页流失问题汇总

八月 6, 2011 by · 31 Comments
Filed under: 网站运营策略 

          首先我们要理顺一个概念,那就是用户体验是什么?用户体验不是产品的易用性,是让客户购买之旅更爽。用户体验不是我们的想像,而是通过数据分析得来用户的体验。用户体验的设计应以用户为中心。用户体验是感动用户的页面设计与布局。用户体验是一种新的营销竞争力。一句话用户体验就是让客户购买爽。我们在电子商务网络营销过程中常常影响用户体验五大要素一般是:1信任体验(广告投放、用户认知时期);2购物体验(用户入站,浏览页面行为);3支付体验(用户加入到购物车到完成订单体系);4物流体验(最后一公里服务);5客服体验(售前、售后服务);用户体验一切以用户为中心,注重细节、易用性、友好性。

影响用户体验五大要素

影响用户体验五大要素

购物付款流程建议

1. 不要让用户先注册再去选商品。

顾客们是来买东西的,不是来填表单的。所以需要确保用户在付款过程中完成了注册,而不是付款前就去注册,也不是让用户把商品放到购物车里之前去注册。注册表单的需要用户花功夫去填,注册过程中还可能有问题,所以这会成为用户顺利完成购物的障碍。

Taget这个网站就是当用户真正要把钱付了的时候,才让他去注册的。

在 购物流程中,把注册这个麻烦往后面移,能使最后购买商品的用户大大增加。用户既然一开始就花了很多时间选购他们想买的东西,那如果在付款的时候因为注册麻 烦而离开,前面选购商品花的时间久白费了。但如果用户还没开始选商品酒让他去注册,这时,他们还没花时间成本,就更容易选择离开。

2. 如果这个商品有货,明确地告诉用户

对商品有的库存数量需要明确地告诉用户。如果商品没货了,要早些让用户知道,避免用户购买时往后操作了好几步才发现原来商品没货了。不仅要在商品介绍页面显示库存数量,在用户搜索商品的结果页面也要显示出来。

Overclockers 在商品列表中,就列出了详细的库存数量信息。

另外,如果某个商品现在缺货,但最近就会进货了,可以提供给用户一个预定的功能,这样不急着买这个商品的用户,过几天来就可以买到了,他也不用担心过一阵子来买时,商品又售空了。

3. 让用户很方便地修改订单

每个人都可能出错,用户有可能在购物车里放错了商品,或者要付款的时候改变主意了。这时,要让用户在付款的过程中能修改他们购买的商品,如果不能修改他们可能就离开了,而能修改的话,就赢得了许多潜在用户。

IconDock 就让用户通过输入框中的数字,很方便地修改购买的数量。

如果用户想把商品从购物车中删掉,不要让他们在输入框中输“0”这个数字来删掉。还是提供删除这个链接比较好,通过点删除,可以让他们把商品从购物车中删掉,这样修改既快又简单。

4. 在用户操作过程中,提供给他们实时的帮助

因为付款过程需要用户输入信息,而用户很可能在这个过程中碰到问题,这些问题不一定能靠有限的几个界面来解决。这种情况下,提供给用户专业的,一对一得帮助,要比给他们一个宽泛的帮助(比如常见问题的页面)好很多,类似常见问题的页面不一定能解决用户碰到的问题。

戴尔的购物网站上,用户就可以通过咨询电话和在线客服获得帮助。如果用户在付款过程中碰到了问题,她可以立刻咨询客服获得帮助,问题几分钟内就轻松解决了。

在用户付款过程中,提供在线客服或电话咨询的帮助是个非常好的主意。不过不是所有公司都能负担得起那么多客服成本的,大中型公司可以考虑这个方法,特别是那些网上付款流程比较复杂的公司。

5. 使返回按钮充分起到作用

返回按钮是网页浏览器中最常用的按钮之一,所以许多用户可能在付款过程中也会经常用到。一些网站不提供返回上一页的功能,当用户点返回时,页面会自动重新指向某个页面或是报错,这样会对用户的体验造成负面影响。

Ticketmaster 中,点返回按钮出现这样的报错,就会让用户有受挫感。

当 用户点返回按钮时,不仅不能老让他们碰到出错提示,而且如果前一页是表单的话,要保存他们之前填的数据并再次显示给他们看。这样用户只需要在原来填的 内容上做修改,而无需重新填写整个表单。的确,有些情况下,用户点返回已经为时已晚,比如他点了确定支付的按钮。不过别的一些页面都能支持返 回按钮的话,既节省了用户时间又减少了他们的挫败感。

6.在购物篮中提供商品的照片,说明,链接

用户经常会把商品放进购物篮后,付款前再核对一下购买的商品,看看他们是否确定要买这些。商品如果只有标题,他们就无法再快速地浏览核对一遍。所以,最好加上图片,商品说明比如大小,颜色,精装书还是平装书,等等。

亚马逊网站,说明了商品的颜色和详细情况,比如精装书/平装书,还提供链接返回查看原商品详细信息。不过他没有提供商品的缩略图。

Oxfam 提供了每件商品的缩略图,让用户能快速浏览。另外,如果用户想确认这个商品是否确实是自己想买的,还可以通过链接返回原商品介绍页面。

7. 提供操作流程的指引

付款通常是一个包括多步操作的流程。这意味着用户完成支付前会经过好几个页面。所以最好加一个操作流程指引,告诉用户他们现在的位置,即他们目前走到付款流程的哪一步,哪个页面上了,以及离完成过程还有哪几步。

苹果网站在所有付款页面上,都放了一个简洁的流程指引。

让用户知道自己在流程中的哪个位置,会给他们一种控制感,从可用性角度来说,这是很有必要的。当然,让用户知道后面还有哪几步操作,就可以完成了也会减少他们的疑惑。这样他们在完成付款前,根据自己的情况和想法,来调整或取消订单的自由度更大。

8.付款界面保持简洁

付款过程和网站上浏览型的网页不同。在付款过程中,用户并没有在购物。这意味着所有的浏览型操作在这里都是多余的,这只会分散用户的注意力,影响他正在完成的任务。设计时,要把那些不需要的元素去掉比如,商品目录链接,热销商品推荐等,使界面保持简洁。

戴尔网站的付款页面,就没有商品的目录链接,而是让用户把所有注意力放在付款流程上。

有时用户会返回,再买一些商品,再来付款,所以需要提供一个返回继续购物的链接。另外,要确保所有指向下一步的按钮都大一些,避免用户找不到。

9.不要让用户离开付款流

用户在付款过程中不要被打断很重要,比如,把用户引到一个和付款不相关的页面。把用户带离开付款流程会有以下两个问题:1)他们会搞不清自己究竟在哪里,甚至有可能付款的页面找不到了 2)他们可能会因为被打断而没有成功完成整个付款流程。

Laskys 网站的付款页面上,当鼠标悬停在某些元素上,会有帮助信息弹出告诉用户相关的功能说明。

不能打断用户付款流程,那么我们要找到一个方法显示不要的信息。如果需要提供一些帮助信息,而这些信息又不适合在当前页面上显示,可以考虑通过浮动窗口或弹出窗口显示。

10.告知用户商品配送时间

线上购物比起实体店购物,有个较大的弊端:用户需要等待几天才能收到购买的商品。所以当用户购买成功后,需要告诉他们大致需要等待的时间。

苹果网站会根据不同用户的订单显示相应的送货时间。

告知用户商品配送时间有以下几个原因:首先,用户要确保快递公司送货上门时,家中有人收快递。其次,这样用户会对货什么时候到有个心理预期,而不用老担心买 的东西怎么还没送到。送货时间显示得越早越好,最好在商品介绍的页面上就显示。这样的话,想购买该商品的用户,就能根据商品送到时间是否能满足需求,来决 定他们是否购买。

11.告诉用户之后会发生什么

当用户完成了商品购买,并点击了最后一步操作的按钮后,接着会出现什么?以感谢您购买本商品为结束语。这对用户来说,是一种礼貌的表示,而用户也一定很乐意接受这些体贴的话。

亚马逊网站,在用户付款完成时,就会显示:感谢您购买了此商品,并且告诉用户接下去可以做些什么。

另外,还要告诉用户接着还会发生什么——比如,当商品发货时,他们会收到一封邮件通知。这会消除用户对订单是否真正成功购买的不确定,他们安心。

12.发一封确认邮件或短信

用户可能完成了商品订购并付款了,但其实还没结束。网站需要发一封确认邮件,告知用户购买商品的详细信息和送货到达的时间。这个信息还是很有帮助的,因为这让用户再次确定他们没买错商品,比较安心。

亚马逊网站会在用户付款后,发送关于购买的商品详细信息的邮件,并告诉用户如果买错,如何在商品发货前修改。

如果用户买错了商品,在商品发货前,需要提供给他们重新登陆并返回修改订单的机会。简单的出错,比如选择错了尺寸,颜色,经常会发生,所以网站需要让用户感觉在线上购物既简单又可靠。

购物付款流程建议

购物付款流程建议

电子商务中支付结算页面造成客户流失的12个问题

1.支付错误信息不友好:客户支付的时候难免会出现一些问题,给出更友好的提示对客户有很大的帮助。比如输入安全码错误时,可以用图片显示告诉客户什么是信用卡的安全码。另外在页面上显示客服信息让客户可以取得帮助,也非常重要。

2.登录:客户都不喜欢注册和登录,即使以前购买过可能也不记得登录帐号和密码。是否可以允许客户先支付购买商品,在购买结束时询问客户是否想创建一个帐号用于下次购买

3. 支付过程中的一些必输项目不要默认选中某个选项,因为客户容易忽视已经选中的内容。比如不要默认选中信用卡是Visa卡,这样使用Mastercard的用户可能会忽略这个地方,而不去修改成Mastercard

4.取消按钮:不要把取消按钮放得太靠近提交按钮

5.交叉销售:在结算的时候如果有太多交叉销售的选择的话,可能会让客户迷惑,反而放弃订单

6.不必要的提醒和解释:有时候一些提醒和警告会让客户反而感觉不太安全。比如有的网站,在确定订单时会提示说出于安全考虑,您的IP已经被记录,或者多次点击提交按钮会导致重复下单。一个原则是如果这些警告不是必需的,可能让客户重新考虑是否下单的话,就去掉它们。

7.不安全的网络链接提示:这种错误非常常见,如果在一个使用https链接的结算页面中包含了使用http方式的内容,比如图片,javascriptIE等浏览器就会弹出提示框,警告客户这个页面中含有不安全的元素,这对于想要进行网上支付的客户来说,可不是一个好消息。

8.只有单一的支付手段

9.没有充分利用订单成功页面:在订单成功页面上不要仅仅写上感谢下单这样的话,你可以做得更多,比如加上一个分享这个网站给朋友的表单,显示客户服务条款或让客户填一个在线调查表。

10.隐藏一些附加收费内容:没有人喜欢在最后一分钟的时候看到一些出人意料之外的收费内容

11.客服热线不明显:客户希望在网站上看到明显的客服号码,这样在出问题的时候可以马上联系,有明显的客服号码可以让人有信任感

12.缺货:如果产品缺货了,需要在商品页及购物车中就及时提示客户。

电子商务中支付结算页面造成客户流失的12个问题

电子商务中支付结算页面造成客户流失的12个问题

文字均属贾思军网络营销顾问阅读后感觉对国内的电子商务网站也挺有借鉴意义,就顺手摘译出来,整理自网络的文字,版权归原作者。

电商企业搜索引擎营销(SEM)与公关的整合网络营销之道

八月 3, 2011 by · 2 Comments
Filed under: 电子商务运营 

SEM(搜索引擎营销)比较广泛,其主要就是SEOPPC竞价排名,SEO主要在网站建设时期,针对目标为搜索引擎蜘蛛(spider)与最终受众,通过代码结构的优化关键词的布局,内外链等获取搜索引擎好感提高网站的权重从而获得更好的收录与排名;竞价排名目前各大搜索引擎都在用,主要为关键词竞价排名和购买固定排名(前进这几年主要用到的是百度与谷歌的搜索与网盟推广),竞价排名根据关键词质量度,创意关联度,价格等因素决定排名的高低,品专就是购买关键词获取固定位置(百度就是首位,搜狗有右侧前三位)。

sem、seo

sem、seo

   SEO可以说是网站的一个基础,是对网站的优化,似的网站相对于其他网站来说在搜索引起的心里具有更好的竞争力有更好的位置。就算没有优化过的网站一般只要是按正规程序一般官网都可以在搜索首页(全动态网站另说,优化基本以静态网站为宜)。网站代码是给搜索蜘蛛看的,网页是给客户看的,所以在优化网站代码的时候不能忘记网站建设后的用户体验。讨好蜘蛛更要讨好客户。

关键词搜索推广,前进认为搜索推广不能像媒体广告那样去看CPM,因为搜索推广的目标非常精准,只要你的核心关键词没设置错(像做设计培训的关键词里全是平面设计,动画设计类的,偏偏没有培训这俩字那就有问题了)搜索推广里常见的就是展现量,点击率,跳出率,转化率,这里应该重视转化率,而不是展现量,转化率越高证明搜索推广效果越好,带来的直接利润越大,但点击率越高CPM也就越高,那些追求CPM的是不是感觉方向错了?跳出率是一个衡量关键词有效性的标准,跳出率太高的关键词等于无效关键词。展现量高点击率低,适合做品牌宣传,CPM也就低了,但这样用搜索推广你不感觉很浪费么?

网盟推广,前进认为网盟推广很适合做品牌宣传,或促销宣传,一个是成本很低,比搜索推广要低很多。展现量大又不收钱,点击率比较小,是个性价比高的广告宣传工具。近来百度推出了定向人群推广做精准也游刃有余了,至少为意向客户提供了多次展示与宣传的机会,成交概率大大增加。

网络整合营销策略

网络整合营销策略

    在整体传播上网盟及广告作为直接的宣传,覆盖广泛,能够形成立体式的宣传网络,使得客户对产品得到认知,公关软文传播为网站提供优质的外链同时也在潜移默化的影响客户的选择,破除广告与消费者的对立屏障,使他们对产品得到认可。关键词搜索就是针对这部分有兴趣或需求的客户对他们实现销售的转化。所以广告,公关,搜索推广这三方面配合来做的效果会更好。如果没有前面的公关与广告,单独的做搜索推广可能转化就会很低,当然那些指望着打打广告或做个活动或弄个销售专题页就能带来大量订单的想法一样要大打折扣。(入错了行,大部分闲来无事,只好来这里发发牢骚,总结下自己的经验,发表些自己的看法,欢迎各位的板砖与鸡蛋,也许能砸出智慧的火花)

本文来自派代成长的毛毛虫,仅供参考。事实上SEO对中小型电商意义不大,实际操作中需各自根据各自实际情况去操作才是。

 

微博营销,怎么玩好?

八月 2, 2011 by · 2 Comments
Filed under: 社会化媒体营销 

    社会化媒体营销是趋势。社化营销不仅仅是微博,微博营销的成本其实也很高的,但作为品牌建设来说是必不可少的一环。跟搞病毒营销的概念差不多,得硬,得有实力,得有底气,门槛低的玩意,人人都可以玩,但不是人人都玩的起,人人都玩的好。当然大企业有大企业的玩法,小公司有小公司的玩法。小公司要用大企业的玩法当然玩不起了。从一开始你就进入死胡同了,原文作者举例这些都是大企业,小公司一样也有玩的好的。顺势而为,不把顾客当钱包,微博玩得起玩不起,要看怎么玩,如果是刻意,那就依靠企业现有品牌知名度美誉度及市场份额等因素,组成团队,快速进入,玩几个大噱1头,把影响做上去,之后再精耕细作逐渐占稳持续扩大影响等等一系列操作……要看怎么经营和规划了。

就眼前的状况归纳总结起来微博营销的十大模式。模式一:品牌及产品曝光;模式二:互动营销活动;模式三:微柜台,电子商务及售后管理;模式四,在线客户服务;模式五:,CRM 顾客/用户关系管理;模式六:硬广形式;模式七:搜索引擎优化;模式八:植入式营销;模式九:舆情监测;模式十:危机公关。同时海底捞的微博营销案子,告诉我们:创意营销以及微博传播,要注意一个“度”的问题。

其实创造话题并能搞定舆论,具相当大的挑战。但对于目前的传播通道来说,微博算是比较经济实惠的了,而且也带给了网名更好的网络内容。不会玩也得玩,市场的一个发展阶段,你必须及时跟进,否则你就极有可能被落后一大步。无论如何马上执行才是最关键的,在笔者看来,不管什么企业,认定、先做了再说,有实力多投入,没实力慢慢做。。。以下原文来自派代yantao219

微博营销很火,从凡客体杜蕾斯美好中粮国航微航班免费午餐温州动车事件直至海底捞微博营销,都无意外的让企业或个人感觉到微博力量的强大,无论是企业的营销还是社会公益事件,让很多人看到了微博营销的巨大价值。加之学者专家营销人士、机构都在摇旗呐喊社会化营销,微博营销的趋势,于是大家都开始微博营销了,可是真正做的好的又有多少,真正玩的又有多少,微博中不重要,我的回答是肯定的,可是微博营销这种看似低门槛的玩意,你就真的玩的起吗?

微博你能玩,并不代表你玩的好,玩得起,看似低门槛的玩意,投入并不低。完了这么久的企业微博,有过迷茫、有过怀疑、有过喜悦,有激动,现在的我更加冷静客观的去看待微博营销了。最近有人问我这样两个问题,我想把自己的一些所见所思拿出来与大家分享:

1微博营销真的那么重要吗

2我们现在准备全力投入做微博营销,应该如何着手

面对这些问题我有时候很纠结,自己是玩微博营销的,深知其价值的巨大,可是我不想再像以前那样直接告诉他,不做微博营销你就OUT,你必须做,而是回过头来问他,你了解微博营销吗?你的规模多大,你是想做品牌还是想卖点东西?你是专人运营还是兼职玩玩、、、。这些问题我无非就想让大家多思考一点,你们玩得起微博吗?

我们来看看被称为经典微博营销的那些案例和企业,凡客的凡客体和挺住体、中粮美好生活、诺基亚微直博、伊利活力宝贝、长安福特、东航凌燕、红星美凯龙公益森林以及最近的海底捞人类无法阻挡。你们看到了什么?他们哪一家都不是普通的小企业,都是有名有势的大佬,而大家又是否听到哪一家小企业通过微博赚了盆满钵满或者一夜成名了,更别谈那些还挣扎在温饱线上的企业或商家通过微博赚钱或出名(机会很小),所以我想强调,微博人人可以玩,但并非所有人玩的起,玩得起包含玩得好、或想玩得好,这些都需要不菲的投入。时间、经历、财力等等,而且大家也知道做微博营销需要持久力,除非你本身就是名企。

但是微博咱们还玩吗?玩是肯定的,花多少精力去玩,把它放在一个什么重要程度就需要你自己掂量了。针对上面的三个问题我给出自己的答案。

1微博营销是很重要,但是对你是否重要却不一定。企业做营销得考虑清楚,最好的最火的营销并不一定最适合你,也可能你玩不转,也可能你的产品并不适合,也可能你目前的阶段用不着。我之前讲过微博属于社会化媒体的集大成者,而社会化媒体营销是一个趋势,但是并不是所有企业都具备了抓住这个趋势发展的条件,有些企业可能还停留在SEOSEMEDM阶段,而那些已经具备品牌、或正在打造品牌,已经具有一定口碑影响的企业,微博营销是必然要做的。1/3的网民都在玩微博,你不做就失去了1/3市场,而且站在社会化媒体营销的角度,布点、连线、成面、引爆和监测来看,微博无疑是一个核心。通过微博直接发布品牌信息或广告已经是初级的营销境界,高一点的境界应该认识到,微博已经成为连接社区、博客、网站甚至其他社会化媒体平台的枢纽,很多企业网站都已经开通微博登陆、连接等应用,随着微博用户增长,微博有可能成为网络一卡通的通行证。所以那些做独立电商的企业,你能放弃微博营销吗?

结论:微博营销很重要,但是企业要具体定位清楚,不可盲目跟风。微博营销的高级境界不是通过微博发布广告信息或带来几个订单流量,而是将它作为社会化营销中的纽带,聚合用户的聚合器

2全力做微博营销,如何做好微博营销?在回答之前我想问,上次高层下至员工都认同社会化媒体营销吗,你们自己玩微博吗?你们将微博或社会化营销纳入营销战略体系了吗?你们有明确的营销目标和计划吗?你们有专门的熟悉微博的团队吗,准备几个人做?你们希望多久微博给你们带来效果,效果的评估是销量、订单、品牌传播还是其他?你们制定了微博(社会化)营销员工制度吗?你们的产品和服务质量有足够的保证吗,一旦出现问题你们有办法应对吗?你们做好了危机公关的准备吗?你们能够把用户的需求放在第一位吗?这只是一部分问题而已,既然你们要全力做微博营销,这里面的某些问题是必须要具备的,所以这些是做好微博营销的前提。据说,当初凡客体开始的时候,陈年和他的VP还有公关部成48小时密切关注凡客体的网络动向,一旦它向负面的趋势发展得赶紧应对。

结论:要做好微博营销需要的投入其实不低,凡客、戴尔、中粮要么用自己团队来做,要门请专业的公司运营,从内容制作发布、到活动的策划推进再到信息的监测,都是很重要的。所以企业做好微博赢,软实力和硬实力都需具备,软实力就是对微博价值的认可,硬实力就是财力和人力的一定投入。

目前对于微博营销的价值我们应当承认,也有一些企业通过微博营销产生了巨大的品牌传播效应,如海底捞,但是是否每个企业都有海底捞那样过硬的服务,有海底捞的实力呢?网络营销的方式并非一种,没有哪一种方式就一定会取代另一种方式,企业要做的就是选择最适合自己的方式。我们不可否认,企业网络营销就是要到用户最集中的地方开拓市场,相信随着微博的更加商务化,越来越多的企业将会通过微博获得巨大的营销价值,对那些蠢蠢欲动的切入微博营销的企业,不妨问问自己,你真的玩的起吗?



天下网商:传统品牌电商的后续发展之路(转)

八月 2, 2011 by · 17 Comments
Filed under: 电子商务运营 

从最早的佐丹奴,李宁07,08年开始试水电子商务开始,也已经过去了三个年头。有许多文章都谈到了这几年传统品牌如何转型,也有专家总结了传统企业转型八难等话题。这些总结基本都是从战略,人才,模式等角度去剖析,但是现在已经不是争论要不要做电子商务时候了,而是要在疯狂的增长后静下心来思考品牌企业电商在企业内部的定位以及发展方向。难度是肯定有,可能还不只八难,问题的关键是如何去解决这些困难。

从品牌电子商务的很贴切的日常业务来看,当发展到了一定阶段后,根据企业自身的情况有几条发展的方向。如何开始谈起呢?

既然从日常业务谈,我们就从几个在品牌企业内部的日常对话谈起:

对话一:

品牌EC商品专员:老板,今天A电商网站又来要货,要4000件到他们仓库。昨天给B电商网站的货品仓库已经打包了,下午就发出去了。

品牌EC负责人:那给了A后,留给我们直营的货品,情况怎么样?

商品专员:我们自己留下的货品已经严重不能支持一个月的销量了。领导您再找总部想想办法吧。

一个月后,B网站将售罄率只有低于20%的货品退回给品牌。负责人面对已经成为过季商品,忍痛在淘宝上开始了打折……

对话二:

品牌商渠道总监:兄弟,怎么这次订货会下单量这么少?

经销商:贵司的电子商务做直营的那么出色,网络上多卖一些吧

渠道总监:……

对话三:

品牌EC部门:这批库存是我辛苦弄来的,让咱上聚划算吧。

淘宝库存货价格还行,但是库存深度只有1000,一卖就断货,对不起上不了。

品牌EC部门:什么?深度1000还不够?我……

对话四:

EC负责人:老板,电子商务部连续3200%增长,我要人,要加大投入:

CEO: 干得不错。至于增加投入,我还得再考虑考虑;

EC负责人:难道我做得不够好?

CEO(心想):你卖库存的哪些业绩,我只能承认50%,其他渠道我一样可以处理掉一部分。作为企业领袖,我需要看到你电子商务给我的企业带来的真正价值。

对话五:

品牌商品部:这是2012Q4的设计,如果没问题,我就安排工厂下单了.

CEO:消费者的需求变化很快,这些到上市季还是潮流吗?经销商在这里可帮不上我们。

品牌EC:我能够直接面对消费者,但是我不知道怎么做来获取我们要的信息。

 

我相信在品牌公司里做过电商的朋友应该会这五个对话深有感触。分别代表着电商的:

l   1、中国特色的线上多渠道管理难题

l   2、线下业务的冲突

l   3、传统供应链与电商的矛盾

l   4EC战略定位不清晰

l   5、电商对消费者的洞察不够精准

品牌电子商务部门作为传统企业的一个新生儿,从一开始就是一个既谨慎有低调的部门,虽然有各种困难,但是电子商务的发展态势势不可挡,各种问题,困难都已经成为必须要攻克的堡垒了。反而是随着这个婴儿越来越大,是否适合在企业里是否能够融入,或者以什么样的方向发展,则变成很头疼的问题。

我根据多年来自己做过一段时间,以及与许多类型的品牌企业的电商负责人,CEO在积极的思考电商具体有哪些问题是可以在EC部门内部解决的,哪些是在企业内部解决的,哪些需要到体制外循环的。总结了几个思路,分享给天下网商的读者。

方向一提升一盘货在多渠道的精细化运营

品牌电商在开始时候,一般都是通过直营的方式在淘宝上开官方旗舰店,在磨合了电商的后端运营流程(商品运营,订单处理,仓储发货)后,就很顺理成章的开始拓展线上的其他渠道。线上的渠道主要分为2种,一种就是要你提供一部分货品出来,以押金的方式约定一定的售罄率,由第三方公司进行代售,我们称之为出库代销。第二种是一买断货品的方式,在其他电商渠道商进行销售,称之为经销。第二种情况在业务流程上属于传统经销业务,只是将线上渠道统一纳入管理而已。我们则集中讨论第一种方式。

按照这样的发展线路,为了追求更多的流量和互联网的曝光率,一些主流的B2C平台,如京东,凡客V+,卓越亚马逊,都开始了开放平台的策略,支持与品牌商(货主)的对接,抢占供应链这个碉堡。当然还值得一提的是模仿Gilt模式的特卖会网站,如唯品会,俏物俏语,但是由于这种出库代销的模式基本采用库存的低价商品。不属于直营的范畴。我们只提到不详细讨论。则品牌企业做电商,加上将来很可能要做的品牌电商官方网站,将来则有可能呈现如下图所示的格局。

传统电商品牌发展

传统电商品牌发展

    那么我们主要讨论在这种直营出库代销的模式下,品牌会碰到如对话一中提到的,在自身货品整合能力都不够前提下(主要是产品的丰富度和深度),还要物理上的分出一部分货品给京东,凡客V+,实在是让品牌EC部门痛苦不堪。在此,我是希望品牌商能够坚持自己的阵地,将货的控制权控制在自己的仓库内,但是通过系统加运营的2个方面的提升来完成这种模式的一盘货的多渠道运营

系统层面:需要在商品,价格,库存(每个渠道分配虚拟库存)以及订单方面与多个渠道进行整合。包括

u   1、商品与价格在多个渠道的同步更新和上下架,集中运营效率。

u   2、多渠道订单整合,以及后端整合(如京东LBP模式需要将订单发往京东离品牌商最近的仓库)

u   3、虚拟库存:为每个渠道分配虚拟的货表和库存深度。可以自动分配和手工调整。

运营层面:在有了这样的IT系统支撑后,根据每个渠道的特点加上数据分析来进行调优,其中包括:

l   1、分配给不同渠道的货品,深度和价格调整;

l   2、根据整体促销活动来分配不同的库存深度,进行渠道之间调拨;

l   3、当实际库存低于某一阀值的时候,能够自动的在某些渠道下架,满足主要供应的渠道,或者毛利最高的渠道。

 

通过系统和运营经验的结合,可以将这种矛盾在一定程度上缓建。IBM最近推出的百店通产品就是针对这样的多渠道运营解决方案,要彻底解决问题,还需要丰富的运营经验才行。当然,行业的发展迅速,需求也在不断的在改变,运营团队和系统也需要不断调整适应新的发展变化的需要。主要包括淘宝和京东等开放平台接口和仓储物流环节的变化。

方向二:打造以品牌客户为中心的官方网站

建设自己的官方网站已经不是什么新鲜的话题,很多品牌商在着手电商的时候就规划了官方网站,也有些品牌商已经有了自己的第一版官方网站。我从大多数已经拥有品牌官方网站的访谈来看,效果并不理想。原因我认为主要是在官方网站战略定位,没有思考清楚。这个官网到底是做销量?还是传播品牌?还是了解洞察消费者的线上行为?或者是以上兼顾?以及要为这个网站配备什么样的资源。这些点占官网建设的KPI的比重将直接影响官网负责人的资源分配。更有甚至就简单考虑着建一个网站,找一个简单的技术平台构建好后就缺乏打理,因此该品牌官方网站成为鸡肋一样的销售渠道,食之无味,弃之可惜。

那么什么时候该规划和建设官网?官网的使命是什么?

在我分析过的案例中,对于品牌来说,当在互联网上的生意通过淘宝直营,多渠道出库代销和分销达到一定生意规模的时候,就是建设官方网站的最佳时机。

因为在最近的一次讨论中,EC部门许多负责人表示要在开始阶段(企业最高层)对电商还不了解的时候,需要用数字证明自己。通过淘宝这些有流量的渠道在最初的2年内在企业证明电商部门的能够产生利润的价值。但是如果继续一味的加大在渠道的投入,比如自己拉生产线,自己设计去做电商,还要求加大这方面的投入,则在企业内部是否得到认可就不得而知了。如果生意规模达到一定的程度时,还会对线下门店业务产生冲击。如对话四里提到的,CEO需要看到电商的真正价值,而不是单纯的销售数字。

思考到这里,我们开始的方向则可以印证,品牌商需要一个以传播品牌,以客户为中心的官方网站,兼有销售,消费者互动与行为洞察,品牌传播的官方网站。那么这样的网站,应该如何考虑和规划呢?我们从三个方面来分析:

1)网站本身:

n   网站产品选型;

n   官网实施合作伙伴;

n   官网内容与运营;

n   UI/UED设计;

n   基于效果的营销(包括SEM,导航,CPSbanner

2)网站分析

n   网站分析工具选用;

n   根据品牌自身品类与消费定位设计分析内容与报表;

3CRM规划与建设

n   会员忠诚度与俱乐部规则设立。

n   呼叫中心建设

只有将上述3个方面都通盘考虑,才能叫一个以传播品牌,以客户为中心的官方网站。受制于篇幅,我就简单的提三点,广告,官网平台系统与网站分析。

既然是传统品牌,则在市场上肯定有一定的知名度,消费者慕名而来,因此在电商的广告商要通过技术有效的去投放一些广告。包括对品牌所针对消费者购买逻辑的关键字优化和一定的CPS。目前粗放投放广告的方式在这里不推荐,技术导向的广告代理公司是品牌官网首选。

在系统层面,不是简单的完成一个商品陈列,购物车,而是需要针对不同的客户(或客户群)进行有针对性的营销。哪怕是同一品牌,也有对正价的喜好者和折扣品爱好者之分。有计划的针对年龄,消费喜好,地域进行划分,提供不同的访问体验是选择系统的当前要素!

网站分析是一门比较深的学问,在广告费用高涨的趋势下,对未来这块的市场需求非常大。网站分析需要从广告效果的转化,消费者行为,网站用户体验,和商品运营四个层面去用数据分析网站,并给出建议。这几个层面都是可以帮助改善网站,甚至改善产品。

未来电商在渠道上肯定会有一个瓶颈,如果能够把握好以上多个方面,建设一个对品牌有传播有补充,同时能够了解线上消费者的行为,与客户精准互动,建立忠诚度。这是线下无法做到的核心优势。面对CEO,您想到EC的独特价值了吗?

方向三:打通商品库存的线上线下整合(O2O

不知何时,电商成为打折,便宜货的象征。几乎没有电商平台不将打折作为吸引消费者的一个手段,这让以高溢价为品牌生存之道产生了深深的矛盾。新货不能打折,打折冲击线下,可以打折的库存商品,品相都不好,深度根本无法满足折扣驱动的销售。另外将打折作为电商的主要使命也不是品牌商愿意看到的。既然改变不了行业的现状和趋势,那么在企业内部可以做一些什么事情可以缓解一部分这种矛盾呢?

假设一种场景,如果电商可以将线下门店的库存都搜集到IT系统里来,则有了充足的货源了。当网络上产生订单的时候,不由EC部门发货,而是根据消费者的送货地址来分配距离最近的门店进行发货。

 

打通商品库存的线上线下整合(O2O)

打通商品库存的线上线下整合(O2O)

在这样的O2O环境里,EC部门的定位则从一个独立的部门(或者子公司)成为专注线上的部门,同时参与到整个集团的运作中:

电子商务部门: 前锋

Ø    1、在充足货源支持下专注互联网营销,更低的成本获取流量和消费者,不用在商品和供应链上花费过多精力

Ø    2、提升互联网客户体验,在店铺视觉效果,货品运营上精耕细作

Ø    3、洞察消费者需求,增加客户交互,客户忠诚度

O2O项目组:中场

Ø    1、推进项目,制定项目计划并进行考核,协调I电商,IT,财务等部门配合

Ø    2、调整分配规则,根据执行情况修正订单分配模型.

Ø    3、梳理并完成端到端流程和利益分配模型,辅助财务结算

经销商:后卫

Ø    1、报名O2O项目

Ø   2、组织参与O2O计划的货品,积压库存的网络销售分配

Ø    3、参与流程培训并监督门店执行快递配送流程 

 

这里面是三个难题:

1.系统打通(统一管理门店库存);

2.统筹管理(分配订单给门店),如何建立一个分配统筹机制在不同企业里不同方法来执行

3.利益分配(和门店结算分成),

这在中国这可是三座大山啊,尤其是利益分配这一块,比较难突破。可能直营的品牌企业好点,或者对渠道比较强势的品牌比较容易。至于那些不同区域经销商拿货价格不同的企业来说,需要另外想一些方法。

但是这种方式解决的问题也很明显,缓解了线上线下的冲突,同时也满足了电商所需要的价低量深的需求。

 

总之,问题不断出现,在微薄上讨论的时候,O2O引起了很多的争议。但是我认为方向是正确的,问题和困难在具体的企业里具体解决,只要判断清方向,则可以很好的良性发展。EC负责人需要不断的思考解决的办法,切勿埋头冲刺忘记了自己所在的平台和使命。

本文来自《天下网商 经理人》杂志8月刊,欢迎大家与我交流。

 

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